Nhà Xuất Bản NXB Công Thương

Bơi Cùng Cá Mập Mà Không Bị Nuốt Chửng

Bơi cùng cá mập mà không bị nuốt chửng không chỉ là một bộ sưu tập những tư tưởng thông thái trong kinh doanh, mà còn là một kho báu vô giá những bài học có thể áp dụng ngay vào công việc kinh doanh, vào cuộc sống, các mối quan hệ và các mục tiêu của bạn.

SÁCH GỐI ĐẦU GIƯỜNG CỦA DOANH NHÂN MỌI THỜI ĐẠI

Có gì đặc biệt trong cuốn sách này? Quá nhiều thứ hay ho!

Trong cuốn sách này, Harvey Mackay đã tập hợp thành bộ sưu tập những bài học cuộc sống khó quên – nhanh chóng, đi thẳng vào những bài học, những nguyên tắc vô giá đối với cả những người thiếu kinh nghiệm lẫn người từng trải, về bất kỳ vấn đề nào trong công việc kinh doanh hay trong cuộc sống. Bạn sẽ rất hào hứng bàn luận về những bài học thú vị với những người cũng đọc cuốn sách này, dù người đó là đồng nghiệp, bạn bè hay người thân trong gia đình.

Chỉ những cái tên bài học thôi đã đủ thấy được sự sinh động và thông thái ẩn chứa trong đó:

- Hãy cười và nói “Không” cho tới khi chảy máu lưỡi.

- Ra quyết định bằng trái tim, bạn sẽ nhận về bệnh đau tim.

- Luyện tập không giúp bạn hoàn hảo, mà luyện tập hoàn hảo mới giúp bạn hoàn hảo

- 66 điều cần biết về khách hàng

- Tự đào giếng trước khi chết khát

Harvard Business Review - On Strategy - Chiến Lược

Chiến lược, từ lâu, đã được coi như mạch nguồn sự sống mà nếu thiếu nó, các doanh nghiệp hoặc không thể tạo được dấu ấn trên thị trường, hoặc sẽ sụp đổ. Thế nhưng, ở rất nhiều tổ chức kinh doanh, chiến lược vẫn luôn bị nhầm lẫn với vô vàn những thuật ngữ về tăng trưởng và phát triển khác. Thông qua Harvard Business Review ON STRATEGY, độc giả sẽ biết “Chiến lược là gì?”, những ngộ nhận và cả những thông tin “giác ngộ” về nó, từ đó vạch ra chiến lược chuyên biệt cho tổ chức của mình.

- Phân biệt công ty bạn với các đối thủ cạnh tranh

- Vạch ra một tầm nhìn cho một tương lai không chắc chắn

- Tạo nên những đại dương xanh cho thị trường chưa được kiểm chứng

- Phân bổ các nguồn lực từ sớm

- Làm rõ quyền ra quyết định để quyết định nhanh hơn, dứt khoát hơn

Con Đường Du Học Mỹ Và Học Bổng Từ Lớp 9 Đến Tiến Sĩ

Du học là hành trình chông gai có sự tham gia của cả cha mẹ và con cái, từ khâu chuẩn bị đến khi con nhập trường và học tập suốt nhiều năm. Tiến sĩ Đào Xuân Khương thấu hiểu những nỗi lo lắng và những điều thắc mắc của các bậc cha mẹ có dự định cho con đi du học. Ông đưa ra những mô hình phù hợp với phụ huynh có mong muốn thấu hiểu con mình hơn, từ đó có định hướng, chiến lược chọn ngành, chọn nghề, chọn trường học cho con. Ông cũng chỉ ra những sai lầm cha mẹ cần tránh khi có con du học ở Mỹ.

Cuốn sách “Con đường du học Mỹ và học bổng từ lớp 9 đến Tiến sĩ” là lời chia sẻ và tâm sự của Đào Trung Kiên – một người trẻ có kinh nghiệm du học ở Mỹ từ năm lớp 9 – Với các bạn học sinh có nhu cầu đi du học mà chưa biết bắt đầu từ đâu. Kiên cũng chia sẻ những điều cần biết trong đời sống sinh viên và cả phương pháp, kỹ năng học tập trong 5 năm tại Mỹ

Cuốn sách được chia thành 7 chương, trong đó:

Các chương 1, 4, 5, 6, 7 được Tiến sĩ Đào Xuân Khương viết dưới ngôn ngữ của một nhà nghiên cứu, một người làm việc trong lĩnh vực tư vấn du học và đào tạo học bổng, đồng thời ông cũng là người cha đã cùng con chuẩn bị hồ sơ và tìm kiếm học bổng từ năm con 12 tuổi để du học từ lớp 9, tiếp theo là du học đại học, thạc sĩ và tiến sĩ. Nội dung và ngôn ngữ viết là chia sẻ chuyên môn và tâm sự của tác giả với phụ huynh học sinh, vì thế các mô hình tác giả đưa ra sẽ phù hợp với các phụ huynh có mong muốn thấu hiểu con mình hơn, từ đó có định hướng, chiến lược chọn nghề, chọn ngành, chọn trường học cho con mình.

Chương 2 được du học sinh Đào Trung Kiên viết dưới góc nhìn của một du học sinh từ năm 14 tuổi và hiện nay, 20 tuổi, Kiên đã có tám năm liên tục chuẩn bị hồ sơ du học. Trong chương này, Kiên viết dựa trên các cột mốc thời gian lớp 6, lớp 9, lớp 10, xem chúng ta cần chuẩn bị nội dung gì và chuẩn bị như thế nào để có thể đi du học và tìm kiếm được học bổng giá trị – giảm bớt áp lực tài chính cho cha mẹ. Trung Kiên cũng chia sẻ những điều cần biết trong đời sống sinh viên và các phương pháp, kỹ năng học tập trong 5 năm tại Mỹ.

Riêng chương 3 được hai tác giả cùng viết chung. Phần này phác thảo con đường chông gai mà cả con và cha mẹ đều phải đối mặt. Ở đây, hai tác giả bắt đầu từ trải nghiệm thực tế của một người con và một người cha phải đối diện với hoàn cảnh “chưa xảy ra bao giờ”. Đối mặt với những “khó khăn không thể tưởng tượng nổi”.

Cuốn sách cũng là lời chia sẻ với các du học sinh và cha mẹ về các tình huống có thể xảy ra và gợi mở một số giải pháp cho những vướng mắc gặp phải.

MỤC LỤC:

Giới thiệu tác giả Đào Trung Kiên (du học sinh tại Mỹ)

Giới thiệu tác giả Tiến sĩ Đào Xuân Khương

Lời giới thiệu

Ai nên đọc cuốn sách này?

PHẦN 1: CON ĐƯỜNG DU HỌC MỸ VÀ HỌC BỔNG TỪ LỚP 9 ĐẾN TIẾN SĨ

Chương 1: Tất cả bắt đầu từ phụ huynh

Chương 2: Các cột mốc đáng nhớ đối với học sinh và sự chuẩn bị

Chương 3: Gia đình có con du học và sự lo lắng của cha mẹ

PHẦN 2: CÁC SAI LẦM CHA MẸ THƯỜNG MẮC PHẢI KHI CHO CON ĐI DU HỌC

Chương 4: Các sai lầm trong nhận thức của cha mẹ

Chương 5: Các sai lầm trong hành vi của cha mẹ

Chương 6: Các sai lầm trong thái độ của cha mẹ

Chương 7: Các nguyên tắc nhận ra sai lầm và đưa ra giải pháp

Lời kết dành cho cuốn sách.

Tôi chưa từng gặp một ai không muốn thành công. Hơn thế nữa, mọi người đều mong muốn khám phá ra những bí mật của thành công để thành công nhanh nhất.

Rất nhiều người cứ loay hoay tìm cách. Tôi ngày xưa cũng vậy. May thay, sau khi đọc xong cuốn Người nam châm – bí mật của luật hấp dẫn, tôi đã đọc ngay cuốn Luật hấp dẫn – 5 bước thực hành và nói thật hai cuốn sách này đã làm thay đổi tôi hoàn toàn. Vậy nên trong lần tái bản này tôi không thể không viết vài dòng về cuốn sách.

Nếu như tôi đã từng bị cuốn sách Người nam châm thu hút bởi khi vận dụng luật hấp dẫn ta có thể thu hút thành công, hạnh phúc tới với mình thì Luật hấp dẫn – 5 bước thực hành đưa ra và phân tích sâu vào 5 bước phát triển bản thân và thực hiện việc hấp dẫn những gì chúng ta mong muốn trong cuộc sống. nói một cách khá, Luật hấp dẫn – 5 bước thực hành cụ thể hóa luật hấp dẫn vốn có sẵn trong vũ trụ.

Tôi xin nhắc lại 5 bước cụ thể đó để bạn hình dung ra:

Bước 1 Tìm hiểu những vấn đề tiêu cực ngăn cản thành công trong cuộc sống của bạn

Bước 2: Dám ước mơ và tìm kiếm vận mệnh của chính mình

Bước 3: Khám phá bí mật bị lãng quên trong quá trình tìm kiếm sự giàu có, thành công trong cuộc sống

Bước 4: Hiện thực hóa mục tiêu

Bước 5: Bí mật cuối cùng trở thành người có thể khiến vũ trụ mang đến cho bạn những thứ bạn mơ ước.

Tôi cũng được một số bạn bè và các cán bộ quản lý các danh nghiệp chia sẻ rằng, Luật hấp dẫn – 5 bước thực hành là bí quyết làm thay đổi đời họ. Nhờ có cuốn sách này, doanh nghiệp của họ lớn mạnh hẳn lên. Có người nhờ Luật hấp dẫn – 5 bước thực hành mà tìm thấy tình yêu như ý, người khác lại có được một sức khỏe tốt.

Cá nhân tôi rất thích các bước cụ thể, rõ ràng trong cuốn sách. Từ ngày đọc xong tôi thấy mình hạnh phúc, bình an hơn rất nhiều, dễ dàng vượt mọi chông gai và khó khăn trong cuộc sống. Đối với tôi, Luật hấp dẫn – 5 bước thực hành là một cuốn cảm nang vô cùng hữu ích, là chiếc chìa khóa mở ra những cánh của mới của cuộc đời.

Hiện nay tôi thỉnh thoảng vẫn đọc lại cuốn sách để nhắc mình ứng dụng vào cuộc sống và công việc thường ngày. Hình như, nếu áp dụng triệt để những hướng dẫn có sẵn trong Luật hấp dẫn – 5 bước thực hành, toàn thế giới sẽ được thay đổi.

Gia đình có trẻ nhỏ nào cũng trải qua những tình huống rắc rối trong quá trình nuôi dạy và chăm sóc em bé của mình. Nhiều trường hợp, người lớn không biết xử lý thế nào để bé hiểu và nghe lời. Sử dụng đòn roi và la mắng có mang lại hiệu quả?

Bằng kinh nghiệm và kiến thức của mình, tác giả Koso Tokiko sẽ giúp các bố mẹ giải đáp thắc mắc đó.

Trong cuốn Lắng nghe để dạy con đúng cách, Koso Tokiko khuyến khích các phụ huynh nuôi dạy trẻ theo hướng tích cực, không sử dụng đòn roi hay la mắng. Thông qua việc trả lời các câu hỏi của bố mẹ về các tình huống hằng ngày, tác giả sẽ giúp bạn hiểu được suy nghĩ, cảm nhận của các bé và đưa ra các cách ứng phó phù hợp.  Koso Tokiko còn mở rộng các tình huống ra ngoài ngôi nhà như ở nơi công cộng hoặc tại trường lớp của bé.

Bên cạnh việc giúp bố mẹ hiểu được tâm tư của trẻ cũng như đưa ra các giải pháp cho từng tình huống, tác giả còn giúp tháo gỡ các vướng mắc trong các mối quan hệ trong gia đình, như mối quan hệ giữa anh chị em, mối quan hệ giữa vợ chồng, mối quan hệ giữa bố mẹ và ông bà…

Với suy nghĩ rằng trẻ chỉ có thể bộc lộ cảm xúc trung thực nhất khi có một môi trường sống an toàn và đảm bảo, tác giả khuyến khích các bố mẹ lắng nghe các bé cũng như xây dựng môi trường sống vui vẻ, hòa thuận để bé phát triển tốt nhất.

Ngoài ra, sách còn có phần minh họa của họa sĩ Tome Kamiooka giúp độc giả hình dung rõ hơn về các tình huống cũng như thấy hứng thú hơn trong quá trình đọc.

Thông tin tác giả:

Koso Tokiko sinh ra ở Tokyo.

Bà từng là tổng biên tập của tạp chí về chăm sóc sức khỏe trẻ em Miku.

Bà là cố vấn nuôi dạy trẻ, giám đốc của hai tổ chức phi lợi nhuận là Mạng lưới Quốc gia về Phòng chống Lạm dụng Trẻ em và Fathering Japan.

Năm 2000, bà và chồng đã thành lập trang web nuôi dạy trẻ “Kokodate” để mọi người có thể tiếp cận các thông tin về việc nuôi dạy trẻ.

Hiện tại, ngoài vai trò là thành viên của “Nhóm nghiên cứu về việc khuyến khích nuôi dạy trẻ không dùng bạo lực” của Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, bà còn là thành viên của các tổ chức bảo vệ quyền con người và trẻ em. Bà cũng là bình luận viên về chăm sóc trẻ em trên nhiều chương trình truyền hình. Bà cũng là tác giả của cuốn Kỷ luật không nước mắt theo cách mẹ Nhật.

CẨM NANG ĐẦU TƯ VÀ QUẢN LÝ TÀI CHÍNH CÁ NHÂN

Kỹ năng tối ưu hóa hiệu quả đầu tư với quy tắc “Tam giác vàng quản lý tài chính”

"Tam giác vàng quản lý tài chính" nghĩa là chi phí sinh hoạt chung chiếm 60% thu nhập hàng năm, tiết kiệm và đầu tư quản lý tài chính chiếm 30%, và quản lý rủi ro chiếm 10%. Nói cách khác, việc dùng ít nhất 40% thu nhập mỗi năm để dành cho kế hoạch đầu tư, quản lý tài chính và bảo hiểm có thể giúp bạn và gia đình từng bước tạo dựng cuộc sống ổn định và giàu có.

Tinh thần thực sự của kế hoạch tài chính nằm ở chỗ từng bước đạt được các mục tiêu và nhu cầu tài chính trong mọi giai đoạn của cuộc đời, và cuối cùng là đạt được cuộc sống hạnh phúc và sung túc. Do đó, dù đang ở giai đoạn nào của cuộc đời, bạn cũng phải chú ý đến việc lập kế hoạch tài chính.

*    Các đoạn hay trong sách:

Mặc dù không ít người mơ ước làm giàu chỉ sau một đêm, nhưng trừ khi trúng số hoặc nhận được một cục tiền từ trên trời rơi xuống, nếu không thì chúng ta buộc phải dựa vào việc thiết lập kế hoạch quản lý tài chính mới có thể thoát nghèo làm giàu, từ đó đạt được mục đích cuối cùng là tự do tài chính.

Tuy nhiên, để học được cách lập kế hoạch tài chính, trước tiên chúng ta cần phân biệt sự khác nhau cơ bản giữa đầu cơ, đầu tư và quản lý tài chính. Nói một cách đơn giản, đầu cơ là việc sử dụng các nghiệp vụ ngắn hạn để kiếm lợi nhuận chênh lệch, nhưng các nghiệp vụ này thường chỉ tạo ra lợi nhuận ngắn hạn chứ không thể thu được lợi nhuận lâu dài và ổn định. Đầu tư là việc góp vốn nhằm mục đích thu được lợi nhuận tương đối hoặc thu nhập dòng tiền ổn định thông qua việc nắm giữ trong khoảng thời gian trung và dài hạn. Đối với quản lý tài chính, chúng ta cần dành cả đời để liên tục lặp lại quy trình chu kỳ sau cho các mục tiêu cuộc sống khác nhau: thiết lập ↓ kế hoạch ↓ thực hiện ↓ xem xét ↓ điều chỉnh.

Có câu tục ngữ rằng: “Bạn không để tâm đến tiền bạc, tiền bạc cũng sẽ không để tâm đến bạn.” Nó cho thấy tầm quan trọng của việc lập kế hoạch tài chính đối với cuộc sống là điều rất đỗi hiển nhiên. Nhưng nếu đầu óc chỉ nghĩ đến đầu tư mà hành vi lại là đầu cơ thì chúng ta rất dễ sa vào cái bẫy của ham muốn làm giàu nhanh chóng, bỏ qua tầm quan trọng của việc phân bổ tài sản và kiểm soát rủi ro.

Một lầm tưởng phổ biến khác là: “Sau khi tôi có tiền, tôi sẽ học cách lập kế hoạch tài chính.” Thực tế thì ngược lại, phải là “Sau khi bắt đầu lập kế hoạch tài chính, tôi sẽ có rất nhiều tiền.” Cũng giống như những người giảm cân bắt đầu ăn kiêng và tập thể dục, họ sẽ dần đạt được mục tiêu giảm cân, họ không nói: “Chờ sau khi giảm được năm ký rồi, tôi sẽ bắt đầu ăn kiêng và tập thể dục.” Vì vậy, nếu là một người trẻ tuổi mới bước chân vào môi trường công sở, khi nhận được tháng lương đầu tiên, bạn có thể ngay lập tức bắt đầu lập kế hoạch tài chính.

Ngoài ra, lập kế hoạch tài chính không chỉ là mua cổ phiếu, quỹ tài chính hoặc bảo hiểm như mọi người nghĩ, cũng tuyệt đối không phải là để theo đuổi mục tiêu càng nhiều tiền càng tốt. Tinh thần thực sự của kế hoạch tài chính nằm ở chỗ từng bước đạt được các mục tiêu và nhu cầu tài chính trong mọi giai đoạn của cuộc đời, và cuối cùng là đạt được cuộc sống hạnh phúc và sung túc. Do đó, dù đang ở giai đoạn nào của cuộc đời, bạn cũng phải chú ý đến việc lập kế hoạch tài chính.

Sau cuộc thảo luận trên, tôi tin rằng mọi người sẽ nhận ra một điều rõ ràng là cho dù kiếm tiền (thu nhập từ công việc hay đầu tư), tiêu tiền (chi phí sinh hoạt), tích lũy tiền (tài sản), vay tiền (nợ), tiết kiệm tiền (tiết kiệm thuế) và bảo vệ tiền (bảo hiểm và tín chấp)… đó đều chỉ là một phần của kế hoạch tài chính. Ngoài ra, nắm vững dòng tiền và phân bổ tài sản cũng là một phần rất đỗi quan trọng trong việc lập kế hoạch tài chính.

Cuốn sách best-seller Cha giàu, cha nghèo đề cập rằng nếu coi tiết kiệm và đầu tư là các khoản mục chi tiêu và thực hiện chúng một cách có kỷ luật, chúng ta sẽ có cơ hội tích lũy được hũ vàng đầu tiên trong tương lai. Nói cách khác, khi nhận được lương, trước tiên bạn nên trích ra số tiền dự định tiết kiệm và đầu tư, rồi "chi trả" vào tài khoản tiết kiệm và đầu tư cá nhân, số tiền còn lại có thể sử dụng một cách tự do, như vậy chi phí hàng tháng của bạn sẽ không rơi vào tình trạng thấu chi.

Khái niệm này còn được gọi là “công thức tiết kiệm tiền của người giàu”:

Thu nhập - (tiết kiệm + đầu tư) = Chi tiêu.

Khi chuẩn bị trước ngân sách cho số tiền tiết kiệm và đầu tư hàng tháng, sau đó kiểm soát các khoản chi tiêu hàng ngày, bạn có thể tạo dựng cho bản thân và gia đình thói quen chi tiêu và lập ngân sách một cách hiệu quả, phù hợp với hiện trạng.

"Các khoản nợ tốt mang lại cho chúng ta thu nhập, dòng tiền và các khoản khấu trừ thuế; còn nợ xấu sẽ khiến chúng ta rơi xuống vực thẳm tài chính."

tiết kiệm và đầu tư phải được coi như một khoản chi tiêu cố định, như vậy thì chúng ta mới có cơ hội tích lũy được “hũ vàng” đầu tiên trong tương lai. David Bach, tác giả cuốn sách Các triệu phú tự động, cũng tin rằng chỉ bằng cách coi tiết kiệm là chi phí cố định, chúng ta mới có thể tích lũy tài sản theo kiểu “nước chảy đá mòn”, “mưa dầm thấm lâu”. Vì vậy, thói quen “tiết kiệm và đầu tư mang tính cố định” nên được phát triển để thay thế quan niệm cũ "thu nhập-chi tiêu-tiết kiệm".

Cái gọi là "Tam giác vàng quản lý tài chính" có nghĩa là chi phí sinh hoạt chung chiếm 60% thu nhập hàng năm, tiết kiệm và đầu tư quản lý tài chính chiếm 30%, và quản lý rủi ro chiếm 10%. Nói cách khác, việc dùng ít nhất 40% thu nhập mỗi năm để dành cho kế hoạch đầu tư, quản lý tài chính và bảo hiểm có thể giúp bạn và gia đình từng bước tạo dựng cuộc sống ổn định và giàu có.

Do tính bất định trên thị trường đầu tư là hết sức phức tạp, việc hớt hải chạy theo đà tăng-giảm của các sản phẩm tài chính một cách mù quáng có thể dẫn đến kết quả vô ích hoặc thậm chí là thua lỗ nghiêm trọng. Do đó, đối với tầng lớp nhân viên văn phòng, đầu tư chia theo đợt sẽ tốt hơn đầu tư đơn lẻ, đầu tư với hạn mức cố định và thường xuyên, cùng với đầu tư trung và dài hạn sẽ có lợi hơn đầu tư mua ra-bán vào ngắn hạn. Chỉ cần bạn thực hiện việc phân bổ tài sản một cách ổn thỏa từ trước, phần còn lại hãy để thời gian và lãi suất kép phát huy tác dụng của chúng.

Với sự ra đời của kỷ nguyên quản lý tài chính toàn dân, ngày càng có nhiều người coi việc quản lý tài sản là mục tiêu chính trong cuộc sống, mong rằng một ngày nào đó có thể đạt được mục tiêu tự do tài chính và tự do thời gian, tận hưởng cuộc sống đủ đầy, dư dả. Tuy nhiên, việc tích lũy của cải không phụ thuộc vào thu nhập của một cá nhân là bao nhiêu mà nằm ở việc quản lý tài sản một cách hiệu quả. Vì vậy, lập kế hoạch tài chính có thể nói là điều tối quan trọng trong cuộc đời, tầm quan trọng của nó không kém gì việc thành gia lập nghiệp.

Về tác giả:

Chuyên gia quản lý tài chính cao cấp của Đài Loan, từng làm việc tại tập đoàn kiểm toán Deloitte & Touche, giảng viên của chương trình Chứng chỉ chuyên gia Hoạch định tài chính (CFP) trực thuộc Viện Nghiên cứu và Đào tạo Tài chính Đài Loan, hơn 20 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực tư vấn đầu tư và quản lý tài chính.

Warren Buffett - Quá Trình Hình Thành Một Nhà Tư Bản Mỹ

Warren Buffett - Quá Trình Hình Thành Một Nhà Tư Bản Mỹ là câu chuyện thú vị về cuộc đời và triết lý đầu tư của nhà lựa chọn cổ phiếu thành công nhất nước Mỹ. Tác giả cuốn sách, phóng viên tờ Wall Street Journal, Roger Lowenstein đã chỉ ra rằng phương pháp đầu tư của Buffett là sự phản chiếu của nhũng giá trị cuộc sống mà ông luôn theo đuổi. Bằng cách vén lên tấm màn bí mật bao quanh con người này, Roger Lowenstein khám phá ra những phẩm chất đáng quý ở ông - nhẫn nại, trung thành, liêm chính, kiên định. Cuốn sách này lần theo mọi dấu vết của cuộc đời một nhà tư bản Mỹ, từ lúc đi giao báo cho đến khi trở thành nhà đầu tư vĩ đại với khôi tài sản khổng lồ luôn nằm trong top 3 của thế giới. Không chỉ là một tuyển tập những giai thoại về tài chính doanh nghiệp, cuốn sách này còn là câu chuyện đầy tính nhân bản khắc họa nên chân dung của một con người thành công nhất thế kỷ XX.

"Có rất nhiều cuốn sách viết về Warren Buffett và chiến lược đẩu tư của ông, nhưng... đây là cuốn đáng đọc nhất." - Bill Gates, Harvard Business Review

"Cuốn Buffett của Roger Lowenstein còn hơn cả một cuốn tiểu sử; đó thực sự là một lát cắt sống động của nền văn minh Hoa Kỳ." - Adam Smith

Kể từ khi được xuất bản vào tháng Tám năm 1995, cuốn Buffett đã xuất hiện trong danh sách bán chạy nhất của các tờ Wall Street Journal, New York Times, San Francisco Chronicle, Los Angeles Times, Seattle Times, Newsday và Business Week. Buffet là một bức chân dung mang tính bước ngoặt của một nhân vật có một không hai của nước Mỹ - Warren Buffett.

Khởi đầu từ con số không, chỉ đơn giản bằng cách chọn các cổ phiếu và các công ty để đầu tư, Warren Buffett tích lũy được một một tài sản ròng đồ sộ trị giá 10 tỷ USD, và hiện vẫn đang ngày càng tăng. Hồ sơ đầu tư đáng kinh ngạc của ông đã khiến ông trở thành một hình mẫu được sùng bái trong giới đầu tư, nổi tiếng với vẻ mâu thuẫn của mình: một tỷ phú với lối sống rất chừng mực, một nhà đầu tư thành công phi thường mà không phải ra vào thường xuyên Phố Wall.

Nhà báo Roger Lowenstein dựa trên ba năm tiếp xúc với gia đình, bạn bè, và các đồng nghiệp của Buffett để đưa ra bản ghi chép đầu tiên, chi tiết và chân thực về đời sống và sự nghiệp của con người này. Roger Loweinstein giải thích chiến lược đầu tư của Buffett - một triết lý dài hạn căn cứ vào việc mua cổ phần của các công ty được định giá thấp trên thị trường và giữ cho đến khi đạt được giá trị thực của chúng - và chỉ ra triết lý đó chính là sự phản chiếu những giá trị cuộc sống mà ông theo đuổi từ thời trai trẻ.

Nếu như cuốn “22 quy luật vàng trong xây dựng nhãn hiệu” hiển nhiên được coi là một trong những cuốn sách kinh điển về quản trị marketing thì cuốn “11 quy luật vàng trong xây dựng nhãn hiệu trên Internet” vẫn còn gây ra rất nhiều tranh cãi. Gây tranh cãi vì bản thân Internet là một môi trường liên tục biến đổi và không có gì có thể được coi là bất biến trong môi trường đó. Tranh cãi vì trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay, Internet vừa trở thành một công cụ đắc lực để xây dựng thương hiệu, lại vừa là một ngành kinh doanh sinh lời nhanh và biến đổi không ngừng. Bản thân các nguyên tắc, các quy luật được nêu ra trong cuốn sách này cũng có đôi chỗ được độc giả bình luận là có phần mâu thuẫn nhau.

Tuy nhiên, xét một cách toàn diện, đây là một điểm khởi đầu hoàn hảo cho bất kỳ ai muốn tìm hiểu về việc xây dựng nhãn hiệu trực tuyến. Như chính Al Ries và Laura Ries đã nói trong cuốn sách “Chúng tôi không nghĩ rằng tất cả các quy luật xây dựng nhãn hiệu đều có thể áp dụng tương tự cho Internet như trong đời thực”.

Trước xu hướng sử dụng Internet, rất nhiều công ty kinh doanh Internet đã nổi lên, nhưng nhiều công ty trong số đó nhận thấy kinh doanh trong môi trường mới này quả là vô cùng khó khăn. Đã có những nhãn hiệu rất thành công như: Amazon.com, eBay.com, Monster.com, Yahoo.com, Google.com. v.v., nhưng cũng có những nhãn hiệu thất bại đến mức khó có thể vực dậy như: BarneandNoble.com, Auction.com, Freetinternet.com.v.v.. Tại sao lại như vậy? Cuốn sách tổng kết lại một số quy luật mà hai cha con nhà Ries đã sàng lọc và đúc kết sau một quá trình nghiên cứu Internet và các trường hợp thất bại và thành công của các công ty trong quá trình xây dựng nhãn hiệu.

Đọc cuốn sách này, độc giả cũng có thể hiểu được tại sao họ thích một số trang web và tại sao không thích một số trang Web khác. Mỗi một quy luật trong cuốn sách, khi đọc lên, độc giả có thể nghĩ rằng “Điều này là quá hiển nhiên”. Vậy thì tại sao ta lại không nhận ra điều đó trước đây?

Như thế, đọc cuốn sách này cũng giống như một quá trình học hỏi. Nó có thể mở ra cho ta thấy những điều tưởng như đơn giản mà trước đây những người làm kinh doanh và những người tiêu dùng chưa từng nghĩ là có liên quan đến nhau, như: vấn đề tính chất phản hồi, hiệu ứng dominos của quảng cáo trên Internet, cái gì có hiệu quả trên Internet và cái gì không, v.v.

Với một mục đích cuối cùng là mang tới cho độc giả Việt nam nói chung, cũng như các doanh nhân Việt Nam nói riêng, những người còn đang bỡ ngỡ trước việc sử dụng Internet như một phương thức phát triển kinh doanh trong quá trình hội nhập với thế giới, Alpha Biz hi vọng rằng, cuốn sách này, nối tiếp cuốn “22 quy luật vàng trong xây dựng nhãn hiệu” có thể mang tới cho độc giả những kiến thức hữu ích trong lĩnh vực marketing.

Tới đây, chúng tôi sẽ lần lượt xuất bản các cuốn Nguồn gốc Nhãn hiệu của cùng tác giả, cuốn P&G, 165 năm xây dựng nhãn hiệu thương mại của trường đại học quản trị kinh doanh Harvard, v.v… trong cùng tủ sách Alpha Biz/Bán hàng và Tiếp thị.

Qua những cuốn sách này, chúng tôi mong muốn mang lại những kiến thức kinh doanh thực tế và hữu ích về lĩnh vực bán hàng và tiếp thị cho những nhà doanh nghiệp, những người nghiên cứu, những sinh viên ngành kinh tế quản trị kinh doanh, qua đó đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế Việt nam nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng.

Đánh giá

“Cuộc chiến marketing sẽ là cuộc chiến giữa các nhãn hiệu – tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nó là tầm nhìn về cách thức triển khai, tăng cường, bảo vệ và quản trị một doanh nghiệp. Làm chủ thị trường quan trọng hơn làm chủ nhà máy, và cách duy nhất để làm chủ thị trường là làm chủ những nhãn hiệu thống lĩnh thị trường”.

Thông tin về tác giả

AL RIES là chủ tịch của Ries & Ries, công ty tư vấn chiến lược tiếp thị tại Atlanta mà ông thành lập cùng với con gái Laura Ries. Al Ries là một nhà chiến lược Marketing huyền thoại với các cuốn sách thuộc loại best-seller như Định vị: Cuộc chiến giành chỗ đứng trong tâm trí người tiêu dùng; Cuộc chiến Marketing; và gần đây nhất là cuốn Nguồn gốc Nhãn hiệu.

Các nhà lãnh đạo hiện nay cần phải động viên, tương tác, lắng nghe và trong mọi tình huống giao tiếp với nhân viên cũng như khách hàng. The Hero Factor thảo luận về tầm quan trọng của văn hóa công ty như là xương sống của bất kỳ doanh nghiệp đang và sẽ thành công nào. Các công ty có khả năng lãnh đạo nhưng lại bác bỏ tầm quan trọng của tính minh bạch sẽ có nhiều khả năng bị kêu gọi vì không tuân theo các tuyên bố về sứ mệnh và mục tiêu trên trang web chính thức của họ.

Tìm hiểu và học cách phát triển các đặc điểm của công ty sẽ giúp những nhà kinh doanh trở thành anh hùng, thay đổi cách thức vận hành tổ chức, sống theo giá trị và sau đó là hình thành nên một nền văn hóa doanh nghiệp hùng mạnh nơi họ:

• Đầu tư vào con người như một con đường để hòa nhập

• Tái hiện vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp vượt ngoài tầm chính trị

• Phục vụ người khác/lợi ích chung

• Tạo ra thế hệ lãnh đạo anh hùng tiếp theo

Khi đọc cuốn sách này, bạn sẽ nhận ra rằng tinh thần lãnh đạo quả cảm là một lựa chọn – lựa chọn để trở nên hơn cả tốt đẹp, hơn cả vĩ đại dù bạn có đang ở trong hoàn cảnh nào đi chăng nữa. Tinh thần lãnh đạo quả cảm không chọn bạn. Đó là sự lựa chọn có ý thức của các công ty và các nhà lãnh đạo: để quyết định thứ mà họ coi trọng là gì và giữ bản thân họ chịu trách nhiệm hiện thực hóa những giá trị đó một cách nhất quán và bền bỉ trong tất cả mọi việc họ làm. Đây là nơi cuộc hành trình Nhân tố quả cảm của chúng ta bắt đầu. Trong phần đầu tiên này, tôi sẽ chỉ dẫn cho bạn biết lời kêu gọi hướng tới tinh thần lãnh đạo có thể mang dáng vẻ như thế nào đối với bạn (Xét cho cùng, mọi câu chuyện khởi nguồn đều khác nhau.) Sau đó, chúng ta sẽ đưa ra một định nghĩa về Nhân tố quả cảm và học cách để có thể đo lường được nhân tố này.

Mục lục:

Câu chuyện khởi nguồn

Phần 1: Lời kêu gọi hướng tới tinh thần lãnh đạo quả cảm và nhân tố quả cảm

Phần 2: Quyết tâm quả cảm: Các giá trị của bạn

Phần 3: Quyết tâm quả cảm: Cách bạn đánh giá người khác

Phần kết

Người hùng dám đứng lên: Di sản của bạn sẽ là gì?

Bản đánh giá nhân tố quả cảm?

Thông tin tác giả:

Jeffrey W. Hayzlett là một nhà kinh doanh nổi tiếng toàn cầu và là diễn giả, tác giả, biên tập viên và người dẫn của chương trình C-Suite cùng Jeffrey Hayzlett trên C-Suite TV. Ông là CEO của The Hayzlett Group, một công ty tư vấn quốc tế tập trung vào dẫn dắt sự thay đổi và phát triển để tăng trưởng cao.

Jim Eber là một nhà văn và cộng tác viên marketing kỳ cựu chuyên về kinh doanh và thực phẩm. Ông đã làm việc với nhiều cây viết mới và những người khai sinh của nhiều dự án. Ông cũng từng là tác giả của cuốn sách bán chạy The Mirror Test: Is your business really breathing?

Trích đoạn sách:

TƯ DUY QUẢ CẢM

Ý nghĩa của việc sở hữu một tư duy quả cảm chính là các nhà lãnh đạo, doanh nhân và chủ doanh nghiệp ngày nay biết rằng họ không thể chỉ chăm chăm phục vụ khách hàng, cổ đông, bản thân rồi kỳ vọng nhân viên của họ sẽ chịu nhận lấy phần đầu thừa đuôi thẹo. Họ cần kết nối, lắng nghe và cho người) của họ (cũng như khách hàng, đối tác, đại lý và cộng đồng) tham gia vào các buổi họp bàn kinh doanh. Họ phải khiến những con người đó cảm thấy rằng mục tiêu của họ ăn khớp với các mục tiêu của doanh nghiệp và những người đứng đầu doanh nghiệp bởi thực tế chúng vốn là như vậy. Bởi lẽ họ sở hữu các giá trị thực chất. Các giá trị không chỉ tồn tại trên giấy tờ, trong những lời tuyên bố về sứ mệnh hay bản cáo bạch hàng năm của công ty mà còn được quan sát thấy mỗi ngày trong nền văn hóa của tổ chức.

Đó là bước cần thiết đầu tiên để các công ty và lãnh đạo bộc lộ được Nhân tố quả cảm. Bạn có thể đang làm như vậy rồi. Tôi tin rằng hầu hết các doanh nghiệp và lãnh đạo về cơ bản là tốt, giống như tôi và doanh nghiệp của tôi vậy. Họ muốn trở thành người hùng. Chỉ là họ chưa tiến xa như họ tưởng trong việc hiện thực hóa, dẫn dắt và kết nối các giá trị của họ lan tỏa ra toàn bộ tổ chức mà thôi. Hoặc có lẽ họ đang làm ăn tốt trong một khoảng thời gian dài nhưng lại bị mắc kẹt trong câu chuyện của chính họ. Họ đã trở thành người hùng hoặc gần chạm vạch đích và mắc phải căn bệnh tự mãn để rồi thất bại trong việc đầu tư một cách nhất quán và kiên trì vào khách hàng, đồng thời lắng nghe khách hàng cũng như thị trường. Họ thất bại trong việc đào tạo nhân viên:

Thoát khỏi hiện trạng rồi tạo dựng và duy trì môi trường văn hóa quả cảm;

Phục vụ mọi người và những lợi ích chung;

Tránh những “lý do tại sao không” và tránh sa ngã khi mọi việc trở nên khó khăn;

Phấn đấu tạo ra thế hệ lãnh đạo quả cảm kế cận.

Đó là những gì tôi đã nhận ra về bản thân và cũng là những gì mà The Hero Club cần. Nhiều năm trước khi tôi tham gia, câu lạc bộ chỉ chấp nhận CEO hay lãnh đạo của các công ty có trị giá hàng tỷ đô-la. Tôi đã tranh luận rằng mặc dù yếu tố tối ưu hóa hệ thống vận hành và doanh thu bền vững là rất quan trọng, bạn không nhất thiết phải xuất thân từ những gia đình danh gia vọng tộc thì mới có đủ tư cách tham gia The Hero Club. Chúng ta cần mở rộng vòng tay với những người lãnh đạo mà tài sản của họ không tương đương mức GDP của vài quốc gia gộp lại nhưng nền văn hóa công ty mà họ sở hữu biết coi trọng cả lợi nhuận lẫn con người. Chúng ta cần thế hệ người hùng kế cận, những con người điều hành những doanh nghiệp được gây dựng trên những giá trị vượt lên trên khuôn khổ của những câu khẩu hiệu và quy trình bán hàng tiếp thị và hiếm khi xuất hiện trên các dòng tít. Những con người tìm kiếm đường lối lãnh đạo với mục đích cao cả chứ không phải vì thứ lợi ích tầm thường ở chốn văn phòng. Những con người biết hoàn trả theo phương thức vượt ra ngoài khuôn khổ của việc trích một phần doanh thu làm từ thiện, một công việc tuy ý nghĩa nhưng đầy tính thụ động. Những con người chia sẻ không chỉ tiền bạc mà còn cống hiến cả thời gian lẫn tài năng của bản thân để tạo ra tác động quanh năm suốt tháng.

Nếu bạn thấy điều đó giống với con người bạn, hãy cùng với tôi hướng tới tinh thần lãnh đạo quả cảm. Hãy thoát khỏi những khuôn mẫu của phương thức lãnh đạo cũ kỹ, chính trị đảng phái, những đường hướng vô giá trị và tạo thêm nhiều nhà lãnh đạo quả cảm cho thế hệ con cháu chúng ta sau này.

Hãy cùng nhau trở thành người hùng.

NHÂN TỐ QUẢ CẢM CỦA BẠN LÀ GÌ?

Nhân tố quả cảm của bất kỳ tổ chức hay người đứng đầu nào cũng đều được quyết định bởi tổng điểm từ 0 đến 10 của hai thang đánh giá tương đương nhau mà bất cứ người hùng nào cũng phải tự chịu trách nhiệm: Tối ưu hóa hệ thống vận hành và Quyết tâm quả cảm.

Nếu bạn muốn có được điểm số Tối ưu hóa hệ thống vận hành, Quyết tâm quả cảm và Nhân tố quả cảm của chính mình, hãy thực hiện Bài đánh giá nhân tố quả cảm ở phần cuối cuốn sách này hoặc nhấn vào đường dẫn tới Bài đánh giá mức độ quả cảm trên các trang web dành cho nhân tố quả cảm (https://HeroFactorBook.com), The Hero Club (https://heroceoclub.com/) hoặc The Hayzlett Group (http://hayzlett.com/). Sau đấy, hãy đưa chúng vào thang đánh giá Nhân tố quả cảm (mô tả trong Hình 1.1) để xem bạn thuộc (hay không thuộc) típ anh hùng nào. Bạn muốn làm bài đánh giá này bao nhiêu lần cũng được: Hãy kiểm tra xem bản thân bạn đang đứng ở đâu, sau khi bạn đọc hết phần 1 (phần định nghĩa tất cả ba thành phần của phương trình Nhân tố quả cảm), và sau khi bạn đọc xong cả cuốn sách (nội dung đi sâu vào cả hai thành phần tạo nên Quyết tâm quả cảm và là phần cốt lõi của Nhân tố quả cảm: Các giá trị của bạn và việc bạn coi trọng người khác như thế nào). Hãy thử xem kết quả đánh giá về Nhân tố quả cảm của bạn có thay đổi hay không!

Trong dòng chảy sống động của nghề y, ở nơi người ta cứ ngỡ sẽ chỉ thấy những giọt nước mắt lăn dài nhưng cũng có thể tìm thấy những nụ cười hạnh phúc, tìm thấy biết bao câu chuyện nghị lực của bác sĩ - bệnh nhân trên hành trình tìm lại sự sống. “Nơi ánh sáng không bao giờ tắt” là những câu chuyện nghề, chuyện đời qua lăng kính của một bác sĩ, được viết với văn phong gần gũi, giản dị mang đến cho chúng ta nhiều bài học về cách trân trọng cuộc sống.

Bạn có thể thấy quyết định của một nhà lãnh đạo, nhưng bạn không nhìn thấy được cái cách mà nhà lãnh đạo ấy đã tư duy khi ra quyết định.

Bạn có thể nhìn thấy những con sóng trên mặt biển, nhưng bạn không nhìn thấy được những dòng chảy ngầm dưới lòng biển.

Qua cuốn sách này, tác giả muốn mời gọi các bạn đi sâu vào bên trong cái cách ta tư duy, đi sâu xuống lòng đại dương... để khám phá, để tìm hiểu. Thế giới ấy ẩn chứa nhiều điều bí mật...

Có một thực tế là: các nhà lãnh đạo trưởng thành do trải nghiệm và vô vàn các bài học được đúc kết từ những trải nghiệm ấy. Nhà lãnh đạo không ra đời trong các trường lớp. Hành trình trở thành nhà lãnh đạo nhất định phải là một hành trình của hành động, là hành trình bạn phải thử thách bản thân mình trong muôn vàn tình huống khác nhau.

Chính vì vậy trong cuốn sách này, thay vì giải thích cho bạn lãnh đạo là gì, tác giả mang đến cho bạn đọc các tình huống mà người lãnh đạo phải đối mặt và chia sẻ cách thức mà tác giả từng ứng phó. Những tình huống này được nhiều bạn đặt câu hỏi, tác giả trả lời và tập hợp lại. Có bạn là doanh nhân khởi nghiệp, có bạn đang làm việc cho các tổ chức lớn, có bạn là học trò trong các lớp do tác giả huấn luyện, có bạn là nhân viên của tác giả. Nhiều câu trả lời sau đó đã được chia sẻ rộng rãi và nhận được hưởng ứng tích cực trong cộng đồng.

Cuốn sách này tập hợp 50 câu hỏi hay nhất, giàu tính thực tiễn nhất.. Nó thực sự hữu ích, vì biết đâu, bạn cũng đang phải đối mặt với những tình huống tương tự, và những bài học ấy có thể mang đến cho bạn một vài gợi ý nào đó. Tác giả giữ nguyên cách mọi người đã xưng hô khi đặt câu hoi để bạn đọc phần nào nắm được bối cảnh của câu hỏi.

Cuốn sách thêm sinh động, rõ nét qua phần minh họa của KTS. Trịnh Tuyết Mai – vốn là một bạn học của tác giả trong những lớp học thay đổi tư duy, và cùng nhau xây dựng chương trình huấn luyện "Giá trị cuộc sống" được nhiều người yêu mến. Những điều mà ngôn từ khó diễn tả đã được thể hiện bằng những hình vẽ, bằng những biểu tượng gần gũi gúp bạn đọc thể cảm nhận chân thực những gì mà một nhà lãnh đạo phải đối mặt, phải vượt qua.

MỘT SỐ ĐOẠN TRÍCH HAY

- “Học lãnh đạo là cách học thực hành, nó không dừng lại ở cái biết. Bạn phải là người nhảy xuống bể bơi, phải vùng vẫy, phải chấp nhận uống vài ngụm nước, rồi sau đó mới có thể bơi được. Và đến khi bơi đã trở thành một khả năng của bạn thì cho dù nhiều năm không bơi nhưng đến lúc cần bạn vẫn có thể bơi.”

- “Trong quá trình học hỏi về lãnh đạo, thách thức lớn nhất với tôi là nó vô hình. Người ta nghe thấy lời nói của nhà lãnh đạo, người ta nhìn thấy hành động của nhà lãnh đạo, nhưng người ta không thấy được cách nghĩ, cách tư duy, cách ra quyết định của nhà lãnh đạo.”

- “Một đội quân quyết định đánh một trận lớn. Khi thua trận, người tướng lĩnh đau khổ, khiển trách binh sĩ, quy kết trách nhiệm... thì đội quân tan rã. Nhưng nếu người tướng lĩnh đó biết đứng lên nhận lãnh trách nhiệm, biết động viên đội ngũ, biết rút ra bài học kinh nghiệm thì đội ngũ ấy sẽ ngày càng lớn mạnh.”

- “Mỗi một thành viên trong đội ngũ sẽ có sự lựa chọn của riêng mình. Và người lãnh đạo cũng có quyền chọn ai sẽ tiếp tục hành trình, ai sẽ xuống tàu. Mọi sự lựa chọn đều được tôn trọng.”

- “Chia sẻ kiến thức khác với khuyên bảo. Chia sẻ là cho đi, là phụng sự, là cống hiến. Khi chia sẻ bạn hàm ý, đối tượng thụ hưởng có quyền nhận hoặc không nhận và bạn luôn vui vẻ cho dù thế nào đi chăng nữa. Giống như bông hoa nở, người lữ khách có thể dừng lại nhìn ngắm, người lữ khách có thể đi ngang qua và không hề để ý, nhưng hoa vẫn nở, vẫn tỏa hương, vẫn yêu đời, vẫn thực hiện sứ mệnh chia sẻ của nó.”

- “Chăm chỉ giúp cho bạn có hành động, còn thông minh thì làm cho hành động đó ngày càng sắc bén hơn, hiệu quả hơn. Chỉ có thông minh thì hành động sẽ yếu, chỉ có chăm chỉ thì hành động sẽ không hiệu quả.”

- “Nhà lãnh đạo xuất sắc có tình yêu lớn lao với con người, có khả năng kết nối tuyệt vời. Muốn làm được điều đó, người đầu tiên anh ta phải yêu thương và kết nối là chính bản thân mình.”

- “Tôi cũng đã nhiều lần phát triển nhân sự bằng cách để họ rời khỏi tổ chức để đi tìm con đường đi của chính mình. Chia tay để phát triển hơn, vì tôi yêu họ, không phải vì tôi ghét bỏ họ.”

VỀ TÁC GIẢ:

Tác giả  Phạm Duy Hiếu từng được biết đến là CEO trẻ nhất trong ngành Ngân hàng Việt Nam khi trở thành CEO của VietABank, sau đó là CEO của ABBANK khi mới 34 tuổi.

Ông từng trải qua nhiều vị trí quản lý, lãnh đạo cấp cao tại các ngân hàng, tổ chức tài chính như: IPA Investment, VNDirect Securities, Vietcombank, VietABank, ABBANK... Hiện ông đang là Chủ tịch Startup Vietnam Foundation, Chủ tịch VMI – Sáng kiến Cố vấn khởi nghiệp Việt Nam, CEO iValue Holdings.

Năm 2014, ông được trao tặng giải thưởng Sao Đỏ dành cho các doanh nhân trẻ xuất sắc, có nhiều đóng góp trong sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam.

Kevin Harrington, một trong những “cá mập” đầu tiên của chương trình ăn khách Shark Tank, cùng với doanh nhân Mark Timm, sẽ đưa độc giả tiến bước vào một hành trình khám phá, xác định lại toàn bộ ý nghĩa của một thành công trọn vẹn - tại nơi làm việc, tại gia đình và trong mọi lĩnh vực của cuộc sống.

Vào một trong những ngày tuyệt vời nhất cuộc đời - với tư cách một doanh nhân, Mark Timm lại chần chừ không muốn lái ô tô về nhà. Trong lúc đắm mình với thành công kinh doanh, anh cũng nhận ra một thực tế: anh không thực sự muốn trở về mái ấm cùng vợ con. Mark biết rằng, một khi bước vào ngôi nhà và bị cuốn vào các lo nghĩ thường trực của một gia đình bình thường, niềm hưng phấn đến từ công việc sẽ tan biến.

Cuộc sống công việc và cuộc sống gia đình của anh tách xa nhau, và rõ ràng sự nghiệp đang được anh ưu tiên hơn hẳn tại thời điểm đó. Mark không thể chấp nhận được thực tế này, anh biết đã đến lúc cần thay đổi, nhìn nhận lại toàn cạnh, để không chỉ cân bằng công việc và đời sống gia đình, mà còn là vươn tới thành công trọn vẹn trong cả hai khía cạnh.

“7 bài học kinh doanh cơ bản dành cho nhà quản lý thương hiệu” bắt đầu từ thời điểm tỉnh thức đó của Mark. Dưới góc nhìn của Mark và các câu chuyện của Kevin - người cố vấn mà Mark đã có được sau một loạt sự kiện định mệnh, độc giả được dẫn vào một hành trình đầy lôi cuốn, cùng Mark xác định lại bản chất cuộc sống của một doanh nhân. Sự nghiệp, đam mê, gia đình và các mối quan hệ đa dạng luôn có thể cùng tồn tại và phát triển, miễn rằng ta biết cách.

Thông qua cuốn sách sẽ giúp bạn rút ra được nhiều bài học điển hình như:

Xác định xem cơ hội kinh doanh của bạn có tiềm năng hay không, đồng thời loại bỏ nỗi sợ hãi khi ra quyết định.

Cố gắng thất bại nhanh chóng, từ đó cũng phục hồi nhanh hơn và biết được những điều cần làm để có được chiến thắng.

Phát triển mối quan hệ người cố vấn và người được cố vấn bền chặt với con cái của bạn (giống như cách Mark đã giúp các con anh lập kế hoạch và hiện thực hóa mục tiêu của riêng chúng).

Tìm người cố vấn phù hợp để hướng dẫn bạn.

Thu về nhiều giá trị hơn trong công việc cũng như ở gia đình, bằng cách sử dụng tư duy nhân rộng và lựa chọn đúng người cho nhiệm vụ quan trọng.

Cũng trong hành trình này, độc giả sẽ được tìm hiểu những câu chuyện kinh doanh thăng trầm của “cá mập” Kevin Harrington, cha đẻ của hình thức quảng cáo infomercial, người đàn ông sở hữu đôi tay Midas đã giúp rất nhiều doanh nghiệp mở rộng tới quy mô 100 triệu đô la. Thông qua rất nhiều câu chuyện truyền cảm hứng, xoay quanh việc biến các ý tưởng thô mộc ban đầu thành những thương hiệu vang danh, Kevin và Mark cùng đào sâu vào 7 nguyên tắc để một nhà khởi nghiệp sáng suốt luôn cần áp dụng trong mọi tình huống:

Hình thành một tư duy đúng đắn

Tò mò không ngừng nghỉ

Tập trung và lập kế hoạch

Hành động

Vươn lên từ trò tàn của những thất bại

Phát triển theo cấp số nhân chứ không theo mô hình tuyến tính

Xây dựng đội ngũ trong mơ

Rất dễ để viết ra các gạch đầu dòng, nhưng công thức tưởng chừng ngắn gọn này, thực chất, là các đúc rút to lớn nhất sau hàng chục năm chinh chiến của cả Kevin Harrington lẫn Mark Timm.

Bên cạnh việc tiết lộ bí quyết để nắm bắt những cơ hội ngàn vàng và tận dụng nhân tài ở đúng nơi, vào đúng lúc, hai tác giả cũng không ngần ngại chia sẻ những sai lầm mà họ đã mắc phải trong sự nghiệp. Khi lật từng trang của cuốn sách vừa mạch lạc đầy khoa học, vừa hết sức gần gũi này, độc giả chắc hẳn sẽ cảm thấy đồng cảm với những nhà khởi nghiệp, dù là trong suy nghĩ, trong hành động, trong những khó khăn, hay trong niềm khát khao muốn mang lại một điều gì đó tốt đẹp hơn cho thế giới.

Khi Robin Chase đồng sáng lập ra Zipcar, cô không chỉ khởi sự một công cuộc kinh doanh mà còn đưa ra nền tảng cho một trong những ý tưởng quan trọng nhất về kinh tế và xã hội của thời đại: nền kinh tế hợp tác. Trong cuốn sách “Nền kinh tế chia sẻ: Tái thiết chủ nghĩa tư bản dựa trên sức mạnh kết nối”, cô mở rộng tư duy của chúng ta về các cách thức mà nền kinh tế có thể chuyển hóa và chỉ ra cách các Công ty Chia sẻ đang thay đổi bản chất của chủ nghĩa tư bản.

Những sức mạnh lớn lao nhất của con người được kết hợp với sức mạnh của các tập đoàn để tạo nên tổ chức chia sẻ, hình thành lực lượng sáng tạo và có thế lực. Các Công ty trong hợp tác này mang đến sức mạnh có tính công nghiệp về quy mô và tài nguyên, và những Người chia sẻ quy tụ lại những sức mạnh mang tính cá nhân như địa phương hóa, khác biệt hóa và tinh chỉnh hóa, mở khóa cho nền kinh tế hợp tác. Khi những nền tảng như vậy được khai thác đến mức tới hạn và đa dạng các bên tham gia, một hệ thống hoàn toàn mới được giải phóng.

Cuốn sách này sẽ trả lời nhiều câu hỏi xung quanh nền kinh tế chia sẻ:

Nền tảng kinh tế đằng sau sự chuyển đổi này là gì?

Cơ cấu tổ chức cung cấp quyền hạn cho nó là gì?

Nó có ý nghĩa gì đối với việc làm và cách mọi người tìm việc và kiếm sống?

Mô hình này có thể tạo ra những điều kỳ diệu nào?

Làm thế nào để bạn xây dựng được một nền tảng từ con số 0?

Vai trò của chính phủ là gì? Làm thế nào để các thể chế lớn chuyển đổi?

Công ty Chia sẻ dân chủ hóa quyền lực hay tước bỏ quyền lực của mọi người?

Làm thế nào chúng ta có thể sử dụng Công ty Chia sẻ để giải quyết những thách thức lớn nhất của chúng ta, chẳng hạn như vấn đề biến đổi khí hậu?

Tương lai của chúng ta sẽ như thế nào?

Mô hình Công ty Chia sẻ đã “thay áo” cho thế giới kinh doanh, tạo ra sự thay đổi mạnh mẽ. Trong suốt cuốn sách này, Robin Chase sẽ cung cấp bằng chứng về cách thức mô hình Công ty Chia sẻ có thể tiếp nhận thế giới đang thay đổi nhanh chóng này và biến nó thành một thế giới mà chúng ta muốn sinh sống: bền vững, công bằng, phát triển mạnh mẽ và đầy tiềm năng.

Mục lục:

Giới thiệu

Phần 1: Những viên gạch nền

1. “Xin chào, Zipcar. Tôi Robin đây.”

2. Công suất dư thừa

3. Nền tảng cho sự tham gia

5. Kết hợp tất cả

Phần 2: Thực thi

6. Từ con số 0

7. Vì mọi người

8. Nắm bắt sự đổi thay

Phần 3: Biến đổi tương lai

9. Ai sở hữu vàng?

10. Chỉ rõ những thách thức lớn nhất

11. Điều gì xảy ra tiếp theo

Ghi chú

Trích đoạn sách:

Zipcar được thành lập vào ngày tựu trường tươi sáng vào tháng Chín năm 1999. Dù ở độ tuổi nào, tháng Chín luôn là thời điểm trong năm tôi thường dành để nghĩ về tương lai, sự thay đổi và những hứa hẹn của một năm dài phía trước. Có lẽ điều này là do tôi sống ở một thị trấn tập trung nhiều trường đại học ở vùng đông bắc với hàng đoàn nam thanh nữ tú với ba lô chất đầy đồ dùng kéo về đây ngay khi những hàng cây thay lá và những cơn gió ùa về. Tháng Chín năm đó Antje và tôi ngồi ở Ras Café, cách trường tiểu học của các con vài dãy nhà, vài giờ trước giờ tan học.

Tôi chắc hẳn là mảnh ghép hoàn hảo của cô ấy: đúng người, đúng nơi và đúng thời điểm. Gần đây tôi đã tham dự một buổi họp lớp Trường Quản trị Sloan thuộc Viện Công nghệ Massachusetts (MIT) và lắng nghe những câu chuyện khởi nghiệp và thành công của các bạn cùng lớp. Metro Boston là vườn ươm các công ty khởi nghiệp công nghệ vào thời điểm đó. Raytheon, DEC, Data General, Wang và EMC đều đã được thành lập ở đây – nó tương đương với Bờ Đông của Thung lũng Silicon. Sự bùng nổ dot-com làm say mê các nhà đầu tư và doanh nhân khởi nghiệp, đạt đến đỉnh điểm một năm sau đó, vào tháng Ba năm 2000, với chỉ số NASDAQ ở mức cao nhất mọi thời đại.

Tôi không chỉ sẵn sàng khởi nghiệp, mà còn nhắm đến thị trường chia sẻ xe hơi. Chồng tôi lái xe ô tô đến văn phòng ở ngoại ô mỗi sáng, và chiếc xe sẽ nằm trong một bãi đậu xe cả ngày. Và dù đôi khi chắc chắn mình cần một chiếc ô tô, nhưng tôi hoàn toàn không muốn mua một chiếc xe khác, đậu nó trên đường trong khu phố của mình, bảo dưỡng và bới tìm nó trong đống tuyết sau cơn bão. Tôi không muốn đối mặt với việc nhớ lại những ngày người ta quét dọn đường phố luân phiên hằng tháng và lao ra ngoài để đánh xe đi khi nghe thấy cảnh báo lúc 7 giờ sáng từ loa của xe đầu kéo. Đối với tôi, như hầu hết những người dân sống ở thành phố và không cần ô tô để đi làm, chi phí sở hữu một chiếc xe lớn hơn nhiều lợi ích nó có thể mang lại. Một lần, có thể là hai lần, do cần kíp, tôi buộc phải mượn xe của một người hàng xóm. Nhưng việc hỏi mượn thường xuyên sẽ khiến tôi cảm thấy mình là một kẻ ăn mày lười biếng. Tôi cần Zipcar.

Hai tháng sau khi bắt tay hợp tác, chúng tôi nhận được khoản đầu tư thiên thần đầu tiên, 50 nghìn đô-la, từ Jeannie Hammond, một người bạn cùng lớp ở MIT. Phần lớn số tiền đó dành cho Jim Lerner, một kỹ sư đã hợp tác chặt chẽ với tôi để xây dựng trang web đầu tiên của Zipcar, trang ứng dụng thành viên, quy trình đặt xe và thanh toán, hệ thống quản lý đội xe cơ bản và tích hợp cơ sở dữ liệu làm nền tảng cho những hoạt động kể trên. Một phần tiền đáng kể nhưng ít hơn để dành cho việc thiết kế logo và trang web. Bốn tháng sau, Zipcar còn 68 đô-la trong tài khoản ngân hàng và ba ngày trước khi ra mắt. Kế hoạch là đặt bốn chiếc ô tô vào bốn chỗ đậu xe riêng, ở bốn điểm dừng tàu điện ngầm liên tiếp giữa Cambridge và Boston. Chúng tôi đã có một chiếc Volkswagen Beetle màu vàng chanh mới được đặt tên là Betsy. Tôi đã tự mua chiếc xe, dùng căn nhà làm tài sản thế chấp và trả góp 299 đô-la mỗi tháng. Ba chiếc xe còn lại, tất cả đều là dòng Volkswagen – một chiếc Beetle, một chiếc Golf và một chiếc Passat – đã được lên lịch chuyển giao vào sáng hôm sau.

Sau đó, tôi nhận được cuộc gọi từ phó chủ tịch của công ty cho thuê. Anh ta thông báo với tôi rằng anh ta sẽ cảm thấy “thoải mái hơn” với khoản tiền đặt cọc 7.000 đô-la cho mỗi chiếc xe trước khi giao xe cho chúng tôi. Chắc hẳn bạn nghĩ tôi đang lo sốt vó. 

Thay vào đó, tôi chỉ cảm thấy mệt mỏi. Vạn sự khởi đầu nan. Đây chỉ là một trở ngại khác mà thôi. Lúc đó đã là buổi chiều muộn và tôi không còn tâm trí nào để suy nghĩ về các lựa chọn, vì vậy để đỡ căng thẳng và đã có lịch trình từ trước, 6 giờ tối hôm đó tôi đến tham dự buổi tiệc ra mắt một dự án khởi nghiệp khác. Buổi tiệc chiêu đãi diễn ra trong một khu nhà xưởng vừa được sửa sang lại: nền xi măng, tường mới sơn trắng, những chiếc bàn phục vụ ăn uống dài phủ khăn trắng kê sát tường. Tôi vừa bước vào thì Juan Enriquez, một nhà đầu tư thiên thần mà tôi đã liên hệ, xuất hiện. Sau này tôi trở nên thân thuộc với Juan hơn, nhưng vào tháng Sáu năm đó, chúng tôi đã có một cuộc trò chuyện ngắn trực tiếp và thẳng thắn.

“Chào, Robin. Zipcar thế nào rồi? Tôi có thể giúp gì cho cô?”

“Tôi cần 25.000 đô-la vào sáng mai.”

“Chốt,” anh ấy nói.

Và thực sự, đến chín giờ sáng hôm sau, khi tôi gọi đến ngân hàng, tiền đã vào tài khoản. Tôi trả tiền người cho thuê xe, nhận ô tô và bắt tay vào vận hành Zipcar.

Nhưng tôi vẫn phải huy động tiền mặt. Năm 2000, các mạng lưới trực tuyến và cổng tiếp thị kết nối những người cấp vốn với những nhà cải cách tiềm năng vẫn chưa lộ diện, vì vậy cho vay chia sẻ, huy động vốn từ cộng đồng và mua sắm một cửa không phải là lựa chọn đối với các nhà đầu tư thiên thần.

Lần đầu tôi được cảnh báo về việc các nhà đầu tư mạo hiểm và tôi có thể không có chung tầm nhìn là vào cuộc gặp lần thứ ba của tôi với một trong những người sáng lập ra một quỹ đầu tư mạo hiểm ở Boston. Chúng tôi đã ăn trưa cùng nhau trong phòng ăn thuộc tòa nhà văn phòng sau một cuộc họp. Tôi biết rằng ông ấy cũng có con – tận chín đứa! Tôi là con thứ năm trong một gia đình sáu người. Tôi nói với ông ấy rằng bộ phim yêu thích của tôi  hồi nhỏ là Peter Pan, và sau khi xem xong bộ phim lần đầu trên tivi, khi năm hoặc sáu tuổi, tôi đã trèo lên nóc tủ quần áo trong phòng ngủ chung rồi nhảy xuống với hy vọng mình có thể bay.

Tôi tiếp đất với một cú giáng mạnh.

Ông cũng kể cho tôi nghe chuyện ông từng đặt một trong những đứa con của mình, lúc hai tuổi, lên tủ trang điểm trong phòng ngủ. Giang tay về phía con, ông nói, “Nhảy xuống đi! Nhảy xuống đi!” Đứa bé ngập ngừng. “Nhảy đi! Bố sẽ đỡ,” ông lặp lại. Đứa bé nhảy xuống, còn ông lùi lại để thằng bé ngã. “Tôi đã dạy các con ngay từ khi còn nhỏ rằng chúng không được tin tưởng bất kỳ ai.”

Câu chuyện đó cứ lởn vởn trong đầu tôi trên chuyến tàu điện ngầm trở về nhà, và khi đi đón các con tôi lúc đó sáu, chín và mười hai tuổi từ trường về. Câu chuyện hiện ra trong đầu tôi suốt cả buổi chiều. Và tôi đã kể chuyện đó với chồng sau khi các con đã ngủ. Dường như tôi và các nhà đầu tư mạo hiểm có thế giới quan hoàn toàn khác nhau. Tôi nghĩ bạn có thể tin tưởng mọi người. Rằng đại đa số mọi người đều tốt. Rằng tôi có thể trông cậy cha tôi, và thậm chí một người xa lạ, giang tay đón đỡ nếu tôi ngã xuống. Mỗi ngày, tôi luôn cố gắng một cách ngây thơ để tìm kiếm và xây dựng thế giới mà mình muốn sống trong đó. Ngay từ đầu, tôi đã coi Zipcar là ví dụ cho thấy một lối tư duy khác về kinh doanh, trong đó các giả định về lòng tin, trách nhiệm và sự cộng tác đã thay đổi.

BA NIỀM TIN CỦA TÔI

Ba niềm tin cơ bản nhất của tôi, thứ khiến tôi tin rằng Zipcar sẽ ổn, đã khiến hầu hết các nhà đầu tư và phóng viên kinh doanh nín thở.

Luận điểm số 1 của Robin: Mọi người sẵn sàng “chia sẻ” ô tô thay vì sở hữu do tính hiệu quả kinh tế.

Phản ứng của nhà đầu tư: Người Mỹ có xu hướng tâm lý tự phụ và sở hữu. Người Mỹ có mối quan hệ đặc biệt với ô tô của mình và địa vị xã hội của họ gắn liền với ô tô. Chúng tôi không muốn sử dụng ô tô. Chúng tôi muốn sở hữu chúng.

Luận điểm số 2 của Robin: Một nền tảng công nghệ tận dụng mạng Internet và công nghệ không dây giúp việc chia sẻ trở nên dễ dàng hơn.

Phản ứng của nhà đầu tư: Rào cản công nghệ quá lớn, quá phức tạp. Nó chưa từng được thực hiện trước đây. Cô không phải là một kỹ sư.

Luận điểm số 3 của Robin: Công ty có thể tin tưởng để mọi người đón và trả xe mà không cần giám sát, hãy đổ đầy xăng bằng thẻ tín dụng của công ty và mang theo rác khi đi.

Phản ứng của nhà đầu tư: Những người làm việc đó ở châu Âu là người Thụy Sĩ! Người Mỹ chúng ta sẽ không bao giờ đối xử tốt với ô tô như vậy.

Từ “chia sẻ” được đặt trong ngoặc kép trong luận điểm đầu tiên vì tôi biết khoảng 40% những người được khảo sát vào mùa thu năm 1999 có những liên tưởng thực sự tiêu cực với từ đó. Đối với họ, chia sẻ ngụ ý “bẩn thỉu”, “chất lượng kém”, “phải chờ đợi” và “lối sống hippie” – những phẩm chất khác xa với dịch vụ mà chúng tôi dự định xây dựng. Kết quả là, tôi đã từ bỏ việc sử dụng từ chia sẻ, nhưng không từ bỏ ý tưởng. Chúng tôi tin rằng công nghệ sẽ biến việc chia sẻ thành một chuyển đổi liền mạch và hiệu quả. Zipcar sẽ cung cấp dịch vụ chất lượng cao và khách hàng của chúng tôi sẽ không phải điều phối với những người khác hoặc chờ đến lượt.

Hóa ra, niềm tin của tôi vào tiềm năng của xu thế chia sẻ đã báo trước những gì sẽ diễn ra trên mạng xã hội trong thập kỷ sau  đó. Facebook và các công ty truyền thông mạng xã hội khác đã định danh lại hoàn toàn từ chia sẻ. May mắn thay, dự đoán của tôi rằng mọi người sẵn sàng chia sẻ là chính xác. Chỉ một phút sau khi trang web Zipcar đi vào hoạt động (nhưng trước khi ra mắt), điện thoại đã đổ chuông.

“Xin chào, Zipcar xin nghe. Tôi Robin đây. Tôi có thể giúp gì cho anh?”

“Xin chào, tôi muốn thuê một chiếc ô tô.”

“Anh đang đùa tôi à? Chúng tôi chỉ vừa mới hoạt động! Điều này thật phi thường! Chắc chắn rồi!”

Và thế là Craig Kleffman trở thành thành viên đầu tiên của Zipcar. Anh ấy thuê ô tô của chúng tôi theo giờ để vận chuyển dàn trống của mình đến các buổi biểu diễn và thuê chúng theo ngày để tự đi đến các cuộc thi ba môn phối hợp diễn ra ở vùng ngoại ô mà anh ấy tham dự. Đối với những người như Craig, sống ở các thành phố và không cần lái xe ô tô đi làm, việc sở hữu ô tô cộng với việc phải đi thuê xe nghĩa là họ có nhiều xe hơn mức thực sự muốn sử dụng. Mọi người chọn Zipcar vì chia sẻ là sự lựa chọn thông minh hơn về mặt tài chính – và chúng tôi cũng tuyệt vời, thông minh, vui vẻ, tân tiến, tiện lợi và đáng tin cậy. Sau khi được Avis mua lại vào năm 2013, 13 năm sau khi thành lập, Zipcar đã sở hữu 760.000 thành viên chia sẻ 10.000 chiếc xe trên khắp Hoa Kỳ, Canada và Vương quốc Anh. Các giao dịch mua xe gần đây của các nhà cung cấp dịch vụ chia sẻ xe hơi địa phương ở Tây Ban Nha và Áo, cũng như ở Paris vào năm 2014 tiếp tục mở rộng phạm vi tiếp cận của Zipcar.

Mục tiêu của Zipcar là khiến việc thuê một chiếc xe hơi trở nên dễ dàng và thuận tiện như rút tiền mặt từ máy ATM. Chúng tôi cần cung cấp dịch vụ thuê xe ô tô đơn giản, thuận tiện, đáng tin cậy – giống như các máy ATM – ở khắp thành phố.

Người dùng cần có thể đặt trước và mở khóa xe ô tô trong vài giây, bất kỳ lúc nào và không có ai đứng chắn giữa họ và xe.

Dù đang bắt đầu một doanh nghiệp mới hay phát triển một doanh nghiệp đã thành lập, bạn sẽ cần một kế hoạch kinh doanh vững chắc để đưa bạn đến nơi mình muốn. Được sửa đổi cho phù hợp với tình hình kinh tế khó khăn ngày nay, Kế hoạch kinh doanh for dummies giúp bạn vạch ra chiến lược kinh doanh và dẫn chúng luôn đi đúng hướng – có bao gồm một kế hoạch mẫu hoàn chỉnh mà bạn có thể dễ dàng điều chỉnh cho doanh nghiệp của mình!

Cuốn sách này có gì:

Những lời khuyên giúp phát triển một chiến lược kinh doanh không thể thất bại

Cách đặt mục tiêu thực tế

Các chiến lược dự báo và lập ngân sách

Chìa khóa để viết một tuyên bố sứ mệnh

Cách giải mã xu hướng tiêu dùng mới nhất

Lời khuyên về việc xây dựng thương hiệu và lòng trung thành với thương hiệu của bạn

Mẹo nhìn thấy và nắm bắt cơ hội trước cuộc cạnh tranh

Các cách điều chỉnh kế hoạch của bạn trước sự thay đổi kinh tế

Cuốn sách gồm 6 phần:

Phần 1: Xác định đích đến. Khi lập kế hoạch kinh doanh, bạn phải quyết định đâu là đích đến mà bạn mong muốn trong tương lai. Phần này giúp bạn đi đúng hướng bằng cách thiết lập một sứ mệnh cho công ty của bạn, cùng với đó là các mục tiêu và mục đích cần đạt được. Tiếp đến, chúng tôi sẽ giúp bạn tìm hiểu về các giá trị của công ty cũng như tầm nhìn của bạn cho tương lai.

Phần 2: Đánh giá thị trường. Để lập được một bản kế hoạch kinh doanh hữu ích, bạn phải tìm hiểu về thị trường mà mình đang theo đuổi. Trong phần này, chúng tôi sẽ giúp bạn tìm hiểu về lĩnh vực ngành nghề mà bạn đang hoạt động và xác định những việc cần làm để đạt được thành công bằng cách chỉ ra những cơ hội và thách thức mà bạn phải đối mặt. Chúng tôi cũng giúp bạn phân tích khách hàng để qua đó bạn có thể hiểu khách hàng của mình là ai, họ cần gì, và bạn có thể nhóm họ lại với nhau như thế nào để phục vụ họ tốt hơn. Cuối cùng, chúng tôi sẽ giúp bạn điều tra đối thủ cạnh tranh, xác định xem bạn cần phải làm gì để giành được chiến thắng.

Phần 3: Đánh giá các triển vọng của công ty. Trong phần này, chúng tôi sẽ tập trung hoàn toàn vào công ty của mình, giúp bạn đánh giá một cách khách quan những khả năng và nguồn lực của mình, xác định những điểm mạnh có thể khai thác và những điểm yếu cần khắc phục. Chúng tôi cũng sẽ giúp bạn tập trung vào những việc mà bạn có khả năng làm tốt nhất, qua đó xác định được đâu là giá trị thực sự mà bạn cung cấp cho khách hàng và đâu là lợi thế thực sự mà bạn đang nắm trong tay so với đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, chúng tôi sẽ bàn về khía cạnh tài chính, giúp bạn lập bản dự đoán tài chính và lên ngân sách chi tiêu.

Phần 4: Nhìn về tương lai. Lý do chính khiến bạn lập kế hoạch kinh doanh là để bạn có thể chuẩn bị sẵn sàng trước những gì sẽ xảy ra với công ty của mình. Phần IV này giúp bạn nhìn về tương lai và chuẩn bị tinh thần để đối phó với những thay đổi. Chúng tôi sẽ giới thiệu một số phương pháp tiêu chuẩn và hướng dẫn bạn cách sử dụng chúng để qua đó bạn có thể tự đưa ra các chiến lược riêng của mình. Ngoài ra, chúng tôi cũng sẽ nói về một số phương hướng khác nhau mà bạn có thể theo đuổi khi công ty của bạn phát triển hơn.

Phần 5: Bộ công cụ lập kế hoạch. Bản kế hoạch kinh doanh sẽ không có tác dụng gì nếu như bạn không thể triển khai thực hiện nó. Trong phần này, chúng tôi sẽ giúp bạn định hình công ty của mình để nó có thể đạt được hiệu quả và hiệu suất tốt nhất. Chúng tôi cũng sẽ giúp bạn chuẩn bị cho nguồn nhân lực trong công ty để họ có được những kỹ năng cần thiết nhằm đạt được những mục tiêu mà bạn đặt ra trong bản kế hoạch kinh doanh. Cuối cùng, chúng tôi sẽ giới thiệu một bản kế hoạch kinh doanh mẫu thực sự để qua đó bạn có thể biết rõ điều mình đang hướng tới là gì.

Phần 6: liệt kê 10 câu hỏi cần đặt ra về bản kế hoạch kinh doanh; 10 điều không nên làm khi lập kế hoạch kinh doanh; đồng thời cuốn sách còn tặng thêm 2 chương: 10 người giúp bạn lập kế hoạch kinh doanh; và 10 cách cải thiện bản kế hoạch kinh doanh

Về tác giả

Paul Tiffany là nhà tư vấn quản lý đồng thời là giáo sư đại học. Steven Peterson là nhà sáng lập Home Planet Technologies, một công ty đào tạo quản lý. Colin Barrow là tác giả hơn 30 cuốn sách về các lĩnh vực khởi nghiệp, quản lý kinh doanh và phát triển bất động sản quốc tế.

20 Minute Manager

Đọc nhanh và áp dụng những kỹ năng quản lý – kinh doanh cần thiết nhất từ Harvard Business Review

Bộ sách được biên soạn chắt lọc, ngắn gọn và đi thẳng vào trọng tâm của những vấn đề luôn khiến các nhà quản trị thuộc mọi cấp độ phải đau đầu suy nghĩ nhất: quản lý thời gian, quản lý dự án, trình bày thuyết phục, tiến hành hội họp, phản hồi hiệu quả, ủy thác công việc…

Mời các bạn đón đọc trọn bộ trong series này:

20 phút làm chủ thời gian

20 phút giải quyết mọi việc

20 phút thuyết trình hiệu quả

20 phút ủy thác công việc

20 phút phản hồi hiệu quả

20 phút hội họp hiệu quả

20 phút phân tích tài chính

20 phút lập kế hoạch kinh doanh

20 phút quản lý dự án

20 phút quản lý sếp

Khi người lãnh đạo ở một tầm cao mới, họ làm cho thế giới tốt đẹp hơn bởi họ không chỉ quan tâm đến kết quả và các mối quan hệ mà còn tập trung vào những điều vĩ đại hơn thế. Điều này đòi hỏi một kiểu lãnh đạo đặc biệt: lãnh đạo phục vụ. Ước muốn của chúng tôi là phát triển một đội ngũ các nhà lãnh đạo phục vụ – những người đang thay đổi thế giới – đã thúc đẩy chúng tôi viết ra cuốn sách này – một tuyển tập những bài tiểu luận được kiểm duyệt kỹ lưỡng. Đây là sự chia sẻ niềm say mê về lãnh đạo phục vụ của hơn 40 tác giả mà Ken yêu thích, họ không chỉ là những chuyên gia về lãnh đạo phục vụ mà còn là tác giả của rất nhiều cuốn sách trong lĩnh vực này.

Cuốn sách này được sắp xếp thành sáu phần. Phần một, “Những nguyên tắc cơ bản của lãnh đạo phục vụ”, bao gồm những bài tiểu luận mô tả những đặc điểm cơ bản của lãnh đạo phục vụ. Phần hai, “Các yếu tố của lãnh đạo phục vụ”, làm sáng tỏ những quan điểm khác nhau về người lãnh đạo phục vụ. Phần ba, “Các bài học trong lãnh đạo phục vụ”, tập trung vào điều mà cá nhân mỗi chúng ta học được từ việc quan sát hành động của các nhà lãnh đạo phục vụ trong thực tiễn. Phần bốn, “Một lễ rửa tội của nhà lãnh đạo”, khắc họa những đặc điểm nổi bật để nhận diện người lãnh đạo phục vụ kinh điển. Phần năm, “Áp dụng lãnh đạo phục vụ trong công việc”, đánh giá những lợi ích trực tiếp của những người đã làm cho lãnh đạo phục vụ trở nên sống động trong tổ chức của họ. Phần sáu, “Sự thay đổi người lãnh đạo phục vụ”, minh họa rõ nét cách mà lãnh đạo phục vụ có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả lẫn sự hài lòng của con người trong các tổ chức.

Mục lục:

Những người đóng góp

Lời nói đầu của John Maxwell

Lời nói đầu

PHẦN MỘT: NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ

Chương 1: Lãnh đạo phục vụ là gì?

Chương 2: Đặc điểm của lãnh đạo phục vụ

Chương 3: Lãnh đạo phục vụ là lãnh đạo có ý thức

Chương 4: Lãnh đạo phục vụ với mức độ lan tỏa của niềm tin

Chương 5: Người lãnh đạo vĩ đại phục vụ

Chương 6: Lãnh đạo phục vụ

Chương 7: Lãnh đạo phục vụ tạo ra một nơi làm việc tuyệt vời cho tất cả mọi người

Chương 8: Lãnh đạo chăn cừu

Chương 9: Sự phát triển của lãnh đạo phục vụ

PHẦN HAI: CÁC YẾU TỐ CỦA LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ

Chương 10: Một câu hỏi mà mọi nhà lãnh đạo phục vụ đều nên hỏi

Chương 11: Trong việc phục vụ người khác

Chương 12: Lãnh đạo phục vụ tụng ca những người khác

Chương 13: Trọng tâm của nhà lãnh đạo phục vụ

Chương 14: Những gì bạn nhìn thấy quyết định cách bạn phục vụ

Chương 15: Lòng trắc ẩn

Chương 16: Cách phát hiện những thành viên lý tưởng cho đội

Chương 17: Nhận dạng người lãnh đạo phục vụ

Chương 18: Bốn góc trong vũ trụ của nhà lãnh đạo

PHẦN BA: CÁC BÀI HỌC TRONG LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ

Chương 19: Tìm kiếm tiếng nói của bạn

Chương 20: Một bài học từ bố của tôi

Chương 21: Vũng nước không phải là vấn đề

Chương 22: Năm bài học thử nghiệm trong quân đội của các nhà lãnh đạo phục vụ

Chương 23: Một lễ rửa tội của nhà lãnh đạo

Chương 24: Những điều lớn lao và nhỏ bé

Chương 25: Khen ngợi cấp dưới

PHẦN BỐN: VÍ DỤ VỀ LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ

Chương 26: Chúa Giê-su

Chương 27: Andrew Young

Chương 28: Pat Summitt

Chương 29: Dallas Willard

Chương 30: Henry Blackaby

Chương 31: Frances Hesselbein

Chương 32: Charlie “Tremendous” Jones

PHẦN NĂM: ÁP DỤNG LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ TRONG CÔNG VIỆC

Chương 33: Cư xử với mọi người như với các thành viên trong gia đình

Chương 34: Phát triển và sử dụng khả năng lãnh đạo phục vụ trong quân đội

Chương 35: Lãnh đạo là phục vụ

Chương 36: Phục vụ nhìn từ quan điểm của phòng quản lý nhân sự

Chương 37: Đó là cách bạn cư xử với mọi người

Chương 38: Cách lãnh đạo phục vụ định hình nền văn hóa nhà thờ của chúng tôi

PHẦN SÁU: NGƯỜI LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ XOAY CHUYỂN TÌNH THẾ

Chương 39: Ra khỏi đám cháy, vào vùng ánh sáng

Chương 40: Phục vụ mọi người

Chương 41: Waste Connections

Chương 42: Đừng đánh dấu bài tôi, hãy giúp tôi đạt một điểm A

Nhận xét cuối cùng

Thông tin tác giả:

Ken Blanchard – là một chuyên gia về lãnh đạo có tầm ảnh hưởng trên thế giới. Ông cũng là đồng tác giả của cuốn sách bán chạy The New One Minute Manager (Tạm dịch: Quản lý một phút mới) và hơn 60 cuốn sách khác. Ken là đồng sáng lập và là lãnh đạo tinh thần của tập đoàn The Ken Blanchard Companies, một công ty tư vấn và đào tạo quốc tế mà ông và vợ của mình, Margie, bắt đầu vào năm 1979 ở San Diego, California. Bên cạnh vai trò diễn giả kiêm nhà tư vấn nổi tiếng, Ken còn là đồng sáng lập của Lead Like Jesus, một đoàn mục sư quốc tế cam kết giúp mọi người trở thành các nhà lãnh đạo phục vụ.

Renee Broadwell – là biên tập viên của tập đoàn Ken Blanchard trong hơn 10 năm, làm việc trực tiếp cùng Ken với tư cách là tổng biên tập của một số dự án sách lớn. Cô cũng làm việc với tư cách là biên tập viên phụ trách một số bài báo, blog và các phương tiện truyền thông khác cùng với một số dự án đặc biệt, cộng tác với các phòng ban Blanchard khác nhau. Renee trước đây từng nắm giữ các vị trí ở Alaska Airlines, Nordstrom, Inc., và The Art Institute of California, San Diego.

Trích đoạn sách:

Một bài học từ bố của tôi

Rửa chân

Phyllis Hennecy Hendry

Tôi gặp Phyllis Hennecy Hendry lần đầu khi cô ấy mời tôi đến nói chuyện tại cuộc gặp mặt tháng Mười hai của Phòng Thương mại Augusta, Georgia. Cô ấy đề nghị tôi đến đó diễn thuyết miễn phí để tăng cơ hội chơi golf tại Aygusta National, quê hương của giải golf Masters. Là một người thích chơi golf, tất nhiên tôi đồng ý. Mọi người mà tôi nói chuyện tại Augusta đều nói rằng, là một nhà lãnh đạo, Phyllis xứng đáng được chấm điểm 12/10. Do vậy, Phil Hodges và tôi đã mời cô trở thành chủ tịch đồng thời là CEO của đoàn mục sư Lead Like Jesus. Hãy đọc bài luận của cô ấy và tìm hiểu xem trái tim lãnh đạo phục vụ của Phyllis đến từ đâu. – KB

Tôi thường nghĩ lại ngày bố của tôi nói với tôi rằng Chuas đã kêu gọi ông ấy làm mục sư. Dù ông đã làm việc giám sát xây dựng trong một thời gian khá dài, nhưng vì là một tín đồ tận tụy của chúa Giê-su, ông đã được kêu gọi giúp đỡ một nhà thờ lớn trong cộng đồng của chúng tôi khởi công xây dựng nhà thờ mới ở một khu vực khác của thành phố. Ông ấy sẽ trở thành một mục sư lưỡng nghiệp.

Khi bố thông báo điều này, tôi nhớ mình đã ôm ông và nói rằng tôi sẽ giúp đỡ. Tôi không bao giờ tưởng tượng được tất cả những bài học mà tôi sẽ học được khi giúp đỡ ông. Nhiệm vụ lớn nhất của tôi là đi cùng bố đến thăm mọi người trong cộng đồng vào các buổi sáng thứ Bảy và chơi đàn piano cho hội thánh vào Chủ nhật.

Ghé thăm ngài Lunn

Tôi sẽ không bao giờ quên ngày thứ bảy đầu tiên, khi chúng tôi ghé thăm ngài Lunn. Đó là một ông già kỳ quặc.Tôi nhớ mình đã nghĩ rằng những nếp nhăn của ông ấy gặp nhau ở những vị trí kỳ lạ quanh khuôn mặt ông ấy, đặc biệt là khi ông ấy cười.

Có thể đó là lý do ông ấy không cười nhiều. Đầu tiên, việc bố tôi muốn ghé thăm người đàn ông này mỗi sáng thứ bảy khiến tâm trí của một đứa bé tám tuổi như tôi có đôi chút ngạc nhiên.

Trong chuyến ghé thăm đầu tiên của chúng tôi, ngài Lunn đã nói rất rõ rằng ông ấy sẽ không tham dự các buổi lễ tại nhà thờ truyền giáo nhỏ mới của bố tôi. Nhưng ông ấy cũng nói rằng chúng tôi có thể đến nhà ông ấy bất cứ lúc nào, vậy nên bố tôi đã nghe theo.

Bố và tôi bắt đầu các buổi sáng thứ Bảy cùng nhau ở một nhà hàng địa phương nhỏ, và sau đó chúng tôi thực hiện các chuyến viếng thăm của mình, bắt đầu từ nhà ngài Lunn. Ông ấy và bố tôi sẽ ngồi trên những chiếc ghế xích đu ở phía trước hiên còn tôi thì ngồi ở bậc thềm. Trong lần ghé thăm thứ ba của chúng tôi, ngài Lunn hỏi liệu tôi có muốn uống một ly Nehi nho không, và tất nhiên tôi muốn. Sau đó, ông ấy dường như không còn thành kiến với tôi nữa.

Tôi nhớ bố đã không hề mời ngài Lunn đến nhà thờ thêm một lần nào nữa. Họ nói về chuyện câu cá và những tin tức thế giới. Họ nói về rất nhiều thứ. Những chuyến viếng thăm của chúng tôi luôn luôn kết thúc với câu nói của ngài Lunn: “Hãy quay trở lại bất cứ lúc nào anh muốn,” và một cái xoa đầu dành cho tôi.

Tôi từng hỏi bố: “Tại sao chúng ta cứ ghé thăm ngài Lunn mãi trong khi ông ấy đã nói rõ là sẽ không đến nhà thờ rồi hả bố?” Bố tôi giải thích rằng việc ghé thăm ngài Lunn là một trong số những việc quan trọng nhất chúng tôi cần làm vào ngày thứ Bảy. Ông nói: “Chúng ta đang rửa chân cho ngài Lunn.” Tôi thực sự thấy khó hiểu.

Sau đó bố nhắc tôi nhớ câu chuyện Chúa Giê-su rửa chân cho các môn đệ của mình để cho họ thấy rằng phục vụ mọi người là cách để làm mọi thứ. Và bằng việc ghé thăm ngài Lunn, chúng tôi đã phục vụ ông dù ông không bao giờ đến nhà thờ. “Bên cạnh đó thì, bố thực sự rất thích ông ấy,” bố tôi nói.

Điều gì đó khác biệt

Sau nhiều tháng thường xuyên ghé thăm vào các sáng thứ Bảy, bố tôi nghe một người hàng xóm nói ngài Lunn đang ở bệnh viện. Chúng tôi đến đó ngay lập tức. Ông ấy rất vui khi nhìn thấy chúng tôi, và tôi có thể nói rằng điều gì đó đã thay đổi.

Khi ngài Lunn trở về nhà từ bệnh viện, chúng tôi mang cho ông ấy súp và bánh mì ngô. Bố tôi thay bóng đèn và sửa chữa mấy thứ lặt vặt trong nhà cho ông. Tôi hát cho ông nghe. Ông cười nhiều hơn và thay vì xoa đầu tôi trước khi chúng tôi rời đi, ông ấy sẽ ôm cả bố lẫn tôi. Và ông ấy luôn luôn nói: “Cám ơn vì đã đến.”

Dù bố tôi không hề nhắc lại chuyện đến nhà thờ, ông ấy đã nói về Chúa Giê-su, kể cho ngài Lunn nghe về sự khác biệt mà Chúa Giê-su đã tạo ra trong cuộc sống của ông.

Ngài Lunn đôi khi đặt ra những câu hỏi, và bố tôi kiên nhẫn lắng nghe và trả lời từng câu một. Tôi nghĩ bố rất thông minh vì những câu hỏi đó dường như rất khó với tôi.

Như tôi đã nói, tôi phục vụ với tư cách là một người chơi piano trong nhà thờ bé nhỏ của chúng tôi dù tôi chỉ mới tám tuổi. Tôi đã chơi đàn từ khi lên năm, nhưng số tiết mục của tôi còn rất ít. Dường như không ai bận tâm. Một buổi sáng thứ bảy, khi chúng tôi kết thúc bài hát, tôi nhìn lên từ phím đàn của mình và thấy bố đang nhìn chằm chằm về phía cửa sau nhà thờ. Một giọt nước mắt lăn dài trên má ông. Tôi nhìn ra phía cửa và không thể tin được những gì mình đang nhìn thấy. Ngài Lunn đang đứng đó, trong ngày Chủ nhật tuyệt vời nhất của ông. Cuối buổi lễ, ngài Lunn đi thẳng xuống lối đi đến chỗ bố tôi. Ông ấy nói với tất cả mọi người trong nhà thờ buổi sáng hôm đó rằng ông ấy không biết nhiều về Kinh Thánh, nhưng ông ấy biết rằng ông ấy muốn những gì nhà truyền đạo có. Ông ấy đã đến để hiểu rằng Chúa Giê-su tạo ra sự khác biệt. Ông ấy nói: “Tôi muốn Chúa Giê-su cũng sống trong tôi.”

Vài tháng sau, ngài Lunn ốm nặng. Khi bố con tôi đến thăm ông ở bệnh viện và ở nhà, chúng tôi được biết những chuyến ghé thăm của chúng tôi vô cùng có ý nghĩa với ông ấy. Chúng tôi gặp gia đình ngài Lunn và ông ấy giới thiệu chúng tôi là “những người bạn tốt”. Một ngày, ngài Lunn bảo với tôi rằng ông ấy có một lời thỉnh cầu quan trọng dành cho tôi. Sau vài phút im lặng, ông ấy hỏi liệu tôi có thể hát trong đám tang của ông ấy không. Tất nhiên, với những giọt nước mắt lăn dài, tôi hứa là tôi sẽ làm thế. Tôi biết đó sẽ là cách cuối cùng tôi có thể rửa chân cho ông, như bố tôi đã dạy tôi.

Sự phục vụ thay đổi mọi thứ

Bố tôi dạy tôi hành động đơn giản để quan tâm đến ai đó và cách những người phục vụ thay đổi mọi thứ – theo đúng nghĩa đen. Dù ông đã mất hơn 30 năm trước, tôi vẫn nhớ ví dụ kỳ diệu của ông về việc phục vụ – không phải chỉ với ngài Lunn mà với vô số người khác, những người luôn gọi vào lúc nửa đêm, biết chắc rằng bố tôi sẽ hồi đáp.

Tôi thường nhớ lại những giờ phút tôi ở bên bố, nhớ cách bố lắng nghe, yêu thương và dạy dỗ tôi. Giờ đây, tôi biết rằng ông cũng rửa chân cho cả tôi nữa.

Ngay từ tiêu đề sách, tác giả Akiyoshi Horie khẳng định việc lưu thông máu có thể hoá giải bách bệnh. Điều đó có thật không? Liệu rằng dòng chảy âm thầm của máu có thật sự tạo ra tác động ở cả mặt thể chất lẫn tinh thần?

Với kinh nghiệm là đời thứ tư của hiệu thuốc Đông y cổ truyền 90 năm tuổi, chữa trị cho khoảng 50.000 trường hợp bệnh nhân trên khắp nước Nhật và cả nước ngoài, từ đau bụng kinh, lạc nội mạc tử cung, vô sinh hiếm muộn đến trầm cảm, làm đẹp và giảm cân, tác giả hoàn toàn có đủ tự tin cho luận điểm của mình. Không giống như phương pháp chữa trị Tây y, chữa trị Đông y đòi hỏi Akiyoshi Horie phải dành hàng giờ để khám và chẩn đoán, theo dõi sát sao mức độ cải thiện thể chất và tinh thần của người bệnh và mỗi đơn thuốc là sự kết hợp của hàng trăm loại thảo dược khác nhau. Trong suốt quá trình tích góp kinh nghiệm chậm rãi và phong phú trong hơn một thập kỷ, Akiyoshi Horie nhận ra được sự liên hệ mật thiết giữa cơ thể với tinh thần và việc lưu thông máu thật sự ảnh hưởng triệt để đến thân-tâm ta mỗi ngày.

“Lưu thông máu tốt hoá giải bách bệnh” sẽ mang lại cho người đọc những phương pháp cải thiện lượng máu trong cơ thể. Tác giả cũng đồng thời chỉ ra những sai lầm thường mắc phải của mọi người về vấn đề này. Lấy ví dụ như khi nghĩ đến “lưu thông máu tốt” mọi người thường nghĩ đến việc máu chảy đều, nhưng thật ra đó chính là cải thiện chất lượng máu. Tương tự, mục đích của cuốn sách không phải là để “máu chảy thông thuận” mà là “lượng máu tràn trề”. Chính vì vậy, qua từng chương được xây dựng rõ ràng, có sự phát triển dần từ đơn giản đến nâng cao, người đọc sẽ đi qua những khái niệm căn bản nhất, các thiên kiến cần được thay đổi đến những thói quen sinh hoạt, chế độ ăn uống để hỗ trợ máu lưu thông tốt, cơ thể tràn trề sinh lực và khỏe mạnh.

Vì thân và tâm liên hệ chặt chẽ với nhau. Khi “thân” đã cảm nhận được sự dồi dào của lưu thông máu, tiếp đến “tâm” cũng phải được cải thiện. Khi tình trạng cơ thể bạn dần tốt lên, bạn cũng sẽ dần tạo được lòng tin với chính mình và tinh thần của bạn cũng tươi sáng hơn nhiều. Nắm được cốt lõi của vấn đề là việc lưu thông máu, mong rằng những chia sẻ, công sức và tâm trí anh dành ra sẽ có thể phần nào cải thiện tâm lý con người để đạt được mục đích cuối cùng là “lưu thông máu tốt, tâm được tự do”.

Không có một phương thuốc nào, từ Đông y đến Tây y có thể chữa lành bách bệnh. Cơ thể là sự hiện diện trung thực nhất. Tinh thần và thể trạng hiện tại của bạn là hệ quả tích luỹ suốt từ chuỗi ngày sinh hoạt thường nhật. Vậy nên bên cạnh việc đưa ra thông tin hữu ích cùng những phương pháp y học được chắt lọc từ phương Đông ngàn năm lẫn hiện đại để giúp gia tăng chất lượng máu lưu thông, tác giả còn động viên và tạo động lực để mỗi người chủ động chăm sóc sức khỏe của mình. Akiyoshi Horie đã cho chúng ta phương tiện, điều cần thiết ở đây chính là mỗi người hãy cố gắng áp dụng triệt để và sống thật mạnh khỏe, tươi trẻ, vượt qua bệnh tật và tận hưởng hạnh phúc gia đình tròn đầy.

MỤC LỤC

Lời nói đầu

Nguyễn nhân của mọi vấn đề sức khỏe đều nằm ở lưu thông máu.

Cải thiện lưu thông máu bằng cách “tạo máu, tăng cường lượng máu và kích thích lưu thông máu”

Sự thật về mười phương pháp ăn giúp cơ thể sản xuất máu đầy đủ

Sáu hiểu biết phổ thông về giấc ngủ để tăng lượng máu trong cơ thể

Năm thói quen cải thiện lưu thông máu ở tĩnh mạch

Những vấn đề bạn trăn trở về tinh thần và cơ thể đều có thể giải quyết bằng lưu thông máu.

Lưu thông máu tốt, tâm được tự do.

Lời kết

Thông tin tác giả.

TRÍCH ĐOẠN SÁCH HAY

Chất và lượng của máu sẽ quyết định “sự trẻ trung” và “tuổi thọ”

“Mình không bị thiếu máu nên chẳng phải lo gì cả, may quá!”

Hẳn có không ít người đang nghĩ như trên. Nhưng các bạn đừng vội yên tâm sớm như vậy. Chứng “huyết hư” trong Đông y không chỉ mang ý nghĩa máu bị thiếu về lượng mà còn chỉ ra rằng chất lượng máu đang đi xuống.

Trước đây, hồi tôi mới hành nghề, có một bác gái 70 tuổi đã đến chỗ tôi khám bệnh. Bác bị ù tai, lại hay hoa mắt, chóng mặt, và tôi đã bốc thuốc để giúp bác cải thiện hai tình trạng này. Thế nhưng bài thuốc ấy hoàn toàn vô hiệu, và tôi đã lúng túng không biết phải xử trí ra sao.

Cho đến một ngày, bác lại nói mình hay bị mệt, nên tôi gia thêm vị cung cấp protein vào bài thuốc. Sau đó bác vui vẻ kể rằng mình “đỡ mệt hơn hẳn” và “buổi sáng thức dậy thấy khoan khoái hơn”. Rồi mấy hôm sau, tôi rất bất ngờ khi nghe bác kể: “Ô bác sĩ này, tôi lại nghe được rồi đấy”.

Hỏi sâu hơn, tôi được biết bác sống một mình, thường ngày chỉ ăn rau, cơm hộp chế biến sẵn ở siêu thị hay cửa hàng tiện lợi nên cơ thể bị mất cân bằng dinh dưỡng. Trong lần khám đầu tiên, kết quả kiểm tra thể chất cũng cho thấy bác bị “huyết hư”. Tuy nhiên, vì bác thường khám định kỳ ở viện nhưng không bị kết luận là thiếu máu nên tôi đã bỏ qua vấn đề này.

Sai lầm của tôi là chỉ để ý đến triệu chứng “ù tai, hoa mắt, chóng mặt” và chỉ chăm chăm tìm cách chữa khỏi tình trạng đó. Bác gái này bị ù tai, hoa mắt không phải do tuổi già mà do cơ thể thiếu máu, khiến máu không lưu thông được đến tai đầy đủ làm cho tai kém đi. Thêm nữa, bác lại ăn uống không đủ chất, thiếu protein nên chất lượng máu cũng đi xuống.

Trên thực tế, những trường hợp như thế này không phải là ít. Kể cả những bệnh nghiêm trọng hơn thế cũng vậy. Nguyên nhân thực sự của những triệu chứng hay căn bệnh chúng ta nhìn thấy lại nằm ở “máu”.

Tôi muốn nói tình trạng ăn uống không đủ chất, mất cân bằng dinh dưỡng là căn nguyên khiến chất lượng máu xấu. Đến đây có thể nhiều bạn nghĩ rằng bác bệnh nhân kia già cả lại sống một mình nên mới như vậy, còn mình đang trẻ thì không vấn đề gì.

Song những vấn đề xảy ra với người già cũng sẽ đến với người trẻ. Hiện nay, chế độ ăn ở Nhật Bản đang xuống cấp một cách chóng mặt. Đặc biệt, lượng protein trong thức ăn, tức yếu tố tạo máu cho cơ thể đang ở mức thấp đáng báo động.

Ngoài tạo thành hồng cầu, protein trong máu chủ yếu tồn tại dưới dạng albumin, một chất có liên hệ mật thiết đến sự trẻ trung và tuổi thọ con người. Vì vậy người ta gọi nó là “nhân tố dự đoán sinh mệnh”. Người có càng ít albumin thì quãng đời còn lại càng ngắn, ngược lại người có càng nhiều albumin sẽ là những người sống càng lâu. Chất lượng máu đương nhiên là yếu tố quan trọng đối với sức khỏe hiện tại, nhưng ngoài ra nó còn có ảnh hưởng rất lớn đến sự trẻ trung và quãng đời còn lại của bạn trong tương lai.

Chất lượng máu tốt không phải chỉ có ý nghĩa với hiện tại mà còn là yếu tố quan trọng cho tương lai.

Donna Ellis là giảng viên về làm vườn, nhà thiết kế sân vườn cũng như chuyên gia về vấn đề làm vườn bền vững. Bà giảng dạy tại Viện Giáo Dục Kỹ thuật và Sau Đại Học (TAFE) và cộng tác với tổ chức Sustainable Gardening Australia (Làm vườn bền vững Úc) và tổ chức Greening Australia (Xanh hóa nước Úc)

Với cuốn sách “Làm vườn bền vững For Dummies” , Donna Ellis mang đến cho độc giả những phương pháp phân tích đất trồng và giải quyết các vấn đề về đất trồng, đồng thời là những công thức xác định dung tích phù hợp cho bồn chứa nước. Ngoài ra độc giả còn có thể tìm hiểu những cách thức để giữ cho cây trồng khỏe mạnh mà không cần sử dụng hóa chất, những vật liệu nên và không nên dùng làm phân ủ. Cuối cùng là những cách thức tuyệt vời để trồng rau, cây ăn quả và những ý tưởng hay cho việc trồng cây trong không gian nhỏ.

Nếu đã nghe nói đến những vấn đề sức khỏe của hành tinh chúng ta, có lẽ bạn đã từng nghe về khái niệm bền vững. Giờ đây, nhờ vào “Làm vườn bền vững For Dummies” bạn có thể hoàn toàn áp dụng những nguyên lý ấy cho mảng sau vườn nhà mình. Hãy cùng “Làm vườn bền vững For Dummies” tìm hiểu những kỹ thuật thật tuyệt vời và lên ngay kế hoạch cho khu vườn bền vững, nơi mà cây cối và chính bạn có thể sống vui khỏe và lành mạnh.

MỤC LỤC:

Về tác giả

Lời đề tặng

Lời cảm ơn của tác giả

Lời giới thiệu

Phần 1: Hiểu biết cơ bản về làm vườn bền vững

Phần 2: Thiết kế khu vườn bền vững

Phần 3: Xây dựng thói quen lành mạnh trong không gian bền vững

Phần 4: Trồng cây bền vững

Phần 5: Các trường phái khác

Phần 6: Danh sách mười điều

Thuật ngữ

Index

TRÍCH ĐOẠN SÁCH:

“Tôi chỉ có một khoảnh sân bé xíu thế thì chắc chắn chẳng làm được trò trống gì”. Nếu cứ mỗi lần nghe thấy câu này mà tôi được 1 đô-la thì giờ hẳn tôi đã là triệu phú! Tất nhiên là bạn có thể thay đổi chứ. Làm vườn bền vững ở bất kỳ quy mô nào đều góp phần tạo ra sự lành mạnh không chỉ cho mảnh sân nhà bạn, cho khu vực bạn sống, cho đất nước bạn mà còn cho cả hành tinh này. Dù “vườn” của bạn là một chậu thảo mộc trên bậu cửa sổ bếp hay cả một khoảng đất rộng, bạn đều có thể tạo nên sự thay đổi.

Về cơ bản, đa dạng sinh học xoay quanh nỗ lực tập hợp thật nhiều loài sinh vật sống lành mạnh trong khu vườn nhằm tạo ra sự hài hòa và cân bằng. Sinh vật sống không chỉ là thực vật mà còn là động vật, côn trùng, thằn lằn, ếch, chim và bướm – cho đến những vi sinh vật sống trong đất. Mỗi loài đều có một vai trò quan trọng và tương liên trong việc duy trì sức khỏe và sự sống của hành tinh…. Bạn có thể nghĩ mảnh sân sau của bạn quá nhỏ để tạo ra sự thay đổi trên quy mô toàn cầu, nhưng dù đóng góp của bạn tưởng chừng bé nhỏ đến đâu thì chúng vẫn hữu ích.

Chỉ cần một mảnh đất màu mỡ, dễ thoát nước và giữ ẩm tốt, và sử dụng nó thật khôn ngoan, thì kể cả có phải tưới bạn cũng không cần tưới quá thường xuyên. Cho đến nay, đây là cách tốt nhất, hiệu quả và bền vững nhất nhằm đảm bảo tận dụng tối đa từng giọt nước bạn có. Hãy tìm hiểu về lượng mưa ở nơi bạn sống, liệu khu vườn của bạn có thể chỉ cần sống bằng khí trời? Bền vững tức là tận dụng tối đa những gì bạn có và bảo tồn mọi tài nguyên thiên nhiên quý giá của Trái Đất.

Lượng nước bạn cho là cần và lượng nước cần thiết thực tế rất có thể khá chênh lệch. Hãy suy nghĩ về thời điểm và tần suất tưới.

Nên tưới vào buổi sáng khi trời còn mát hơn là tưới vào những lúc nóng nực trong ngày. Lúc này mặt trời chưa lên cao, gió cũng thường nhẹ hơn. Nếu tưới cây vào buổi tối, sẽ không có đủ thời gian để nước thoát, hết khiến cây có thể bị nhiễm nấm nghiêm trọng. Trước khi bạn đi lấy vòi tưới, cần đào sâu xuống đất để xem ở bên dưới có thực sự ẩm không. Có thể bạn đang tưới nước theo thói quen chứ không theo nhu cầu thực sự của mảnh vườn.

Chỉ tưới nước cho những thứ sinh trưởng – tức là đừng tưới lên đường đi, đường lái xe và các bức tường. Nếu bạn sử dụng hệ thống tưới tiêu, cần đảm bảo nước được đưa đến đúng chỗ. Nếu có thể, hãy điều chỉnh các đầu phun để nước chảy thành giọt lớn chứ không phải một màn sương mịn dễ bốc hơi hay bị thổi bay.

Những lợi ích to lớn của việc sử dụng bồn chứa và tích trữ thật nhiều nước mưa:

Bạn bớt phụ thuộc vào nhà máy nước.

Việc giảm lượng nước mưa rơi xuống đất, đặc biệt ở các khu đô thị, có thể giúp ngăn chặn các chất ô nhiễm xâm nhập vào sông ngòi và giảm lũ lụt.

Bớt đi tiền đầu tư cho việc xây mới cơ sở hạ tầng xử lý nước mưa hoặc bảo trì hệ thống hiện có, tiết kiệm tiền bạc cho người dân về lâu về dài.

Bạn hiểu rõ hơn là nước quý giá như thế nào.

Bạn sử dụng nước thông minh hơn.

Làm thế nào IKEA trở thành thương hiệu thiết kế lớn nhất thế giới? Trong cuốn sách thẳng thắn này, cựu giám đốc IKEA Johan Stenebo lần đầu tiên viết về cách công ty chuyển mình từ một cửa hàng ở nông thôn Thụy Điển thành một doanh nghiệp khổng lồ toàn cầu với doanh thu hơn 30 tỷ đô-la và 700 triệu lượt khách mỗi năm.

Tiết lộ về mô hình kinh doanh táo bạo và độc đáo của IKEA, tác giả đề cập đến sự lãnh đạo của nhà sáng lập Ingvar Kamprad gây tranh cãi của IKEA, và cách quản lý thương hiệu của IKEA sử dụng các công ty như Greenpeace và WWF để giải quyết các vấn đề môi trường.

Về tác giả

Johan Stenebo là giám đốc của IKEA trong hơn 20 năm đồng thời là trợ lý thân cận nhất của Ingvar Kamprad, tỷ phú sáng lập IKEA. Nhờ vị trí này, ông có cái nhìn bao quát về toàn bộ tập đoàn nội thất nổi tiếng, đưa ra những mặt tối ít người biết tới về IKEA.

Trích đoạn hay

Set phòng và bộ sản phẩm

Nói một cách đơn giản, một cửa hàng bao gồm bốn phần: trưng bày sản phẩm nội thất, địa điểm đặt các thông tin về marketing, quầy thu ngân, và nhà kho. Phần trưng bày sản phẩm có hai điểm chính mà vị quản lý mảng đồ nội thất cần phải lưu ý để có thể đạt được mức doanh thu tối đa: set phòng và bộ sản phẩm. Set phòng là những phần không gian đã được trang bị nội thất hoàn chỉnh, bạn có thấy gặp rất nhiều không gian như thế này ở khu trưng bày sản phẩm, có lẽ mỗi cửa hàng có tới 50-60 set phòng. Set phòng đầu tiên mà bạn trông thấy khi bước vào cửa hàng có lẽ càng đa dạng càng tốt vì các khách hàng khác nhau sẽ có thị hiếu khác nhau, và tất cả mọi người khi đặt chân tới cửa hàng cần phải tìm được thiết kế hợp với thị hiếu của họ ngay từ ban đầu. Các set phòng được thực hiện theo ma trận sản phẩm của IKEA: Đồng quê, Scandinavia, Hiện đại, hay Thụy Điển Trẻ.

Thông thường, vị quản lý nội thất sẽ là người ra quyết định về các sản phẩm chính cần có trong các set phòng, chẳng hạn loại ghế sofa được làm bằng một loại nguyên vật liệu cụ thể nào đó, và tủ kệ đựng đồ có màu sắc hoặc kiểu dáng cụ thể. Trong từng khu vực, ví dụ phòng khách hay phòng ngủ, sẽ có một số set phòng.

Các hạng mục sản phẩm chính trong set phòng khách, bao gồm ghế sofa và tủ kệ đựng đồ, được sắp xếp phù hợp với từng nhóm phong cách. Sau đó, các chuyên gia trang trí nội thất thuộc bộ phận KomIn (truyền thông và set phòng) sẽ đảm nhiệm phần công việc tiếp theo để tạo ra và thổi hồn vào từng set phòng sao cho khách hàng cảm thấy rằng không gian đó không những trông thật hấp dẫn mà còn thực tế đến nỗi họ muốn có một căn phòng tuyệt vời như thế ở nhà mình. Phương châm ở IKEA là, “Cách tốt nhất để bán một sản phẩm là chỉ ra cách hoạt động của sản phẩm đó”. Ngay cả trường hợp sau đó khách hàng quyết định chỉ mua một món đồ trong đó, chẳng hạn tủ sách hay ghế sofa, nhưng thông qua việc bị cuốn hút trước set phòng đó, họ đã có một ấn tượng rằng IKEA có thể giúp họ. Để tối đa hóa doanh số bán hàng, vị quản lý nội thất cần có kỹ năng giúp bảo đảm rằng những sản phẩm ghế sofa và tủ kệ đựng đồ bán chạy nhất của IKEA đều có chỗ trong những set phòng quan trọng nhất. “Quan trọng nhất” ở đây có nghĩa là những set phòng được đặt ở các vị trí đắc địa nhất trong cửa hàng, nằm trong tầm nhìn và có khả năng tiếp xúc với nhiều khách hàng nhất. Những sản phẩm không thuộc nhóm bán chạy sẽ được dùng để bày trí cho những set phòng nằm khuất tầm nhìn của khách hàng trên hành trình di chuyển của họ trong cửa hàng, hay còn được gọi là phần hậu trường. Số set phòng này không nhiều vì chủ yếu tuân theo nguyên tắc 80/20; tuy vậy, chúng vẫn đóng một vai trò nhất định nào đó trong Angebotskompetänz của phòng khách, qua đó chúng truyền tải một thông điệp rằng: IKEA có sản phẩm đáp ứng nhu cầu của tất cả mọi người.

Kinh nghiệm cho thấy rằng khu vực trưng bày đồ nội thất nên có từ 120-150 “thùng” được đặt ở các vị trí chiến lược. Thùng ở đây thực ra là những giỏ hình chữ nhật màu trắng bên trong đựng đồ kèm thẻ giá. Trong thùng này là những sản phẩm có sức hấp dẫn lớn, có thể là về kiểu dáng, chức năng, hoặc giá thấp. Trong nhiều set phòng cũng đặt các thùng này và bên trong chúng là152  những sản phẩm được trưng bày, chẳng hạn một kệ để đèn ngủ với giá 10 kronor (1,40 đô-la). Nếu bạn không thể mua được chiếc ghế sofa trong set phòng đó, có thể bạn muốn mua chiếc kệ để đèn ngủ trong đó để tự an ủi mình, và có thể lấy đó làm lời nhắc nhở rằng bạn muốn căn phòng khách nhà mình trông như thế nào.

Độc giả mà cuốn sách hướng tới là những ai? Họ cần giải quyết những công việc gì?

Độc giả mà cuốn sách hướng tới:

Nhà lãnh đạo các cấp (cấp cao, cấp trung).

Những người đang nỗ lực trở thành lãnh đạo.

Những người vừa tiếp nhận vị trí lãnh đạo.

Các nhân viên cần đọc để hiểu được mong muốn của cấp trên.

Giải quyết những công việc:

Tìm cách dẫn dắt đội ngũ phù hợp vơi tình hình thực tế (đội ngũ mới hay cũ, đội ngũ giỏi hay dở,…).

Giải quyết những tình huống khó khăn trong lãnh đạo: Bị ganh ghét, thành viên bất hợp tác, lúc nào cần tiến/lùi, mâu thuẫn với những người có cái tôi lớn.

Xác định những nguyên tắc lãnh đạo cốt lõi.

Tránh những sai lầm thường mắc phải khi lãnh đạo.

Độc giả mục tiêu lo lắng (đau đớn về) điều gì? Họ mong muốn điều gì? (Hoặc nỗi đau được mô tả/đề cập trong cuốn sách là gì? Tóm tắt nội dung)

Nỗi đau được mô tả/đề cập trong cuốn sách:

Sự bỡ ngỡ của người mới lên làm lãnh đạo.

Những khó khăn khi lần đầu tiếp xúc với một đội ngữ mới: Nếu đội ngũ đang yếu thì cải thiện như thế nào? Nếu đội ngũ mạnh thì có cần thay đổi gì không?

Những sai lầm trong quá trình lãnh đạo: Dẫn dắt, hướng dẫn quá nhiều/quá ít, truyền thông thông tin không xuyên suốt cả nhóm, không giải thích rõ lý do thực hiện nhiệm vụ cho cấp dưới.

Cuốn sách đem đến giá trị gì để giải quyết những lo lắng (đau đớn) của độc giả? (Hoặc tác giả đã giải quyết/đề xuất biện pháp gì để giải quyết nỗi đau trong cuốn sách?)

Đề ra 4 nguyên tắc lãnh đạo cốt lõi:

     + Yểm trợ và Di chuyển

     + Đơn giản hóa mọi việc

     + Sắp xếp thứ tự ưu tiên và Triển khai từng việc

     + Chỉ huy Phân quyền

Nếu ra những việc nền tảng mà nhà lãnh đạo cần làm: Xây dựng lòng tin và mối quan hệ, chịu trách nhiệm tuyệt đối, tôn trọng sự khác biệt, ưu tiên việc quan trọng, xây dựng kỷ luật,…

Nêu những việc mà nhà lãnh đạo cần tránh: Đề cao cái tôi để nhân viên dựa dẫm vào mình, dễ nổi nóng.

Nêu ra những nguyên tắc truyền thông hiệu quả trong nhóm, đảm bảo sự minh bạch, thẳng thắn, tôn trọng.

Cuốn sách đem đến cho độc giả những giá trị gia tăng gì ngoài mong đợi của họ?

Những tình huống thực tế, được phân tích tỉ mỉ bên cạnh những lý thuyết khô khan.

Nhiều lời khuyên hay, cô đọng, súc tích.

Giải quyết nhiều thử thách trong việc lãnh đạo một cách chi tiết.

Câu chuyện (nội dung) nào có thể thu hút/hấp dẫn khách hàng trong 10 giây đầu tiên?

Phần “Khi nào nên từ bỏ mục tiêu?”: Trong đợt huấn luyện, người chỉ huy cố chấp giữ mục tiêu tấn công tòa nhà dù biết có kẻ bắn lén, khiến toàn đội đều “hi sinh”.

Bài học: Mục tiêu dài hạn thì không được phép thay đổi nhưng cần linh động điều chỉnh mục tiêu ngắn hạn theo tình huống thực tế.

Phần “Trung đội thứ hai: Bài học về tính kiêu ngạo và sự khiêm nhường”: Câu chuyện binh biến suýt xảy ra trong quân ngũ. Người Trung đội trưởng còn ít kinh nghiệm và kiêu căng đã gây phẫn nộ trong đội ngũ. Đỉnh điểm là cuôc ẩu đả giữa đội trưởng và một hạ sĩ. Sự việc được đưa lên cấp trên. Vị chỉ huy cấp cao đã dẹp tan cuộc nổi loạn đang manh nha, đồng thời thay Trung đội trưởng mới.

Đánh giá về cuốn sách:

(Trích đánh giá của chuyên gia, tổ chức uy tín về cuốn sách, cùng các giải thưởng)

“Từ trước đến nay, tôi chưa bao giờ đọc một cuốn sách tiết lộ những sự thật về thuật lãnh đạo một cách chi tiết và trần trụi đến vậy. Giá trị đích thực của cuốn sách này không thể đo đếm bằng từ ngữ.” (Pete Roberts – Nhà đồng sáng lập kiêm CEO của Origin Maine).

“Những bài học đầy cảm hứng, thiết thực và trung thực được rút ra từ chiến trường. Hãy mua cuốn sách này, đọc và áp dụng nó vào mọi thử thách.” (Sarah Arrmstrong, CFO của Mesa Technical).

Trích đoạn hay

“Tôi có thể dẫn dắt tốt là nhờ cấp dưới đã học được cách hoàn thành tốt nhiệm vụ của họ và cả của tôi. Điều đó khiến tôi chẳng còn bận tâm đến vấn đề thực tại nữa. Thay vào đó, tôi chỉ cần tập trung nhìn xa trông rộng để xây dựng cho tương lai.”

“Đừng giải quyết mọi rắc rối mà cấp dưới trình lên bạn. Đừng biến cấp dưới thành cây tầm gửi.”

“Là một lãnh đạo mới, bạn đừng vội nhận xét cấp dưới dựa trên những gì đã nghe hay đã đọc. Hay cố gắng cởi mở và tự đưa ra đánh giá của riêng mình. Dĩ nhiên, tôi không có ý khuyên bạn bỏ qua hồ sơ làm việc của họ; hãy đọc nó, lắng nghe, ý kiến xung quanh và lưu ý những điều quan trọng. Đồng thời cho người đó một cơ hội khởi đầu một hành trình mới trong nhóm của bạn.”

“Tôi đã học được một bài học quan tọng: Tôi không thể thay đổi một nhóm nếu như tôi không hòa mình vào nhóm đó. Ngược lại, khi đã được chấp nhận là một thành viên đáng tin cậy trong đội ngũ, tôi có thể dẫn dắt họ, tuy không nhanh chóng như tôi mong muốn nhưng chí ít cũng đưa cả nhóm đi đúng hướng.”

“Nói xấu quản lý hoặc tổ chức là con đường đơn giản và tầm thường để lấy lòng người khác, chưa kể nó còn hạ thấp nhân cách cảu chính bạn. Do đó, hãy thật thận trọng khi nói về lãnh đạo của mình và về yêu cầu mà mình được nhận.”

“Trong bất kỳ thất bại nào, bạn cũng đều tìm thấy hạt giống của thành công. Cả tinh thần lạc quan lẫn bi quan đều có thể nhanh chóng lan truyền trong nhóm, vì vậy, người chỉ huy cần phải giữ vững niềm tin cho cả đội.”

“Bên cạnh việc giữ vững thái độ tích cực trước mọi hoàn cảnh, đừng phớt lờ vấn đề đang xảy ra và cũng đừng giấu diếm những thử thách mà mình phải đối mặt. Hãy tích cực nhưng luôn thực tế.”

“Một trong những phương pháp hay nhất giúp nhà lãnh đạo tác động đến người khác chính là chia sẻ quyền chỉ huy – việc giao trách nhiệm cho họ, đặt họ vào vị trí quản lý sẽ dạy cho họ nhiều bài học theo nhiều cách khác nhau.”

“’Liều thuốc’ cải thiện sự tự tin cũng tương tự như ‘liều thuốc’ giảm bớt thói tự mãn: giao nhiệm vụ cho họ thực hiện. Tuy nhiên, khi cần giúp đỡ một người trở nên tự tin hơn, hãy phân công cho họ nhiệm vụ nămg trong khả năng lãnh đạo và triển khai của họ. Thậm chí, bạn có thể yêu cầu người đó thực hiện một việc tương đối dễ để họ hoàn thành tất tốt.”

Về tác giả:

Jocko Willink là một sĩ quan Hải quân Hoa Kỳ đã nghỉ hưu và là tác giả của cuốn sách Extreme Ownership (tạm dịch: Quyền sở hữu cực đoan), đồng thời là đồng sáng lập của Echelon Front, nơi ông là người hướng dẫn lãnh đạo, diễn giả và huấn luyện viên điều hành.

Ông đã có 20 năm làm việc trong Biệt đội SEAL của Hải quân Hoa Kỳ và là Chỉ huy Trưởng Đơn vị Đặc nhiệm Bruiser thuộc Biệt đội SEAL Số 3 trong trận chiến Ramadi. Đơn vị của ông trở thành Đơn vị Hoạt động Đặc biệt được trang bị tối tân nhất trong Chiến tranh Iraq.

Từ Iraq trở về, ông làm sĩ quan phụ trách huấn luyện cho tất đội SEAL Bờ Tây. Tại đây, ông đã tiên phong trong việc phát triển đào tạo lãnh đạo và đích thân hướng dẫn, cũng như dìu dắt thế hệ lãnh đạo SEAL tiếp theo.

Ông đã được trao tặng Ngôi sao Bạc, Ngôi sao Đồng cùng nhiều giải thưởng cá nhân và đơn vị khác.

Kinh doanh là một chuỗi các hoạt động nhằm giải quyết các vấn đề. Các vấn đề ở đây có thể là hoàn thành các yêu cầu, tinh chỉnh dây chuyền sản xuất hay xử lý các mối quan hệ con người tại nơi làm việc. Nó cũng bao gồm việc thu hẹp khoảng cách giữa “tình hình thực tại” và “mục tiêu lý tưởng”, bắt tay vào tiến hành những điều mà “đáng lẽ tôi có thể làm được từ trước, nhưng đến giờ vẫn chưa thực hiện được”.

Nếu như giải quyết được những vấn đề về “tăng doanh số”, “cải thiện quy trình”, “gỡ bỏ những điểm bất hợp lý còn sót lại”, ta sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty. Không chỉ vậy, xử lý được các khúc mắc trong tổ chức sẽ tạo cơ hội để ta đối mặt và giải quyết những vấn đề lớn hơn nữa, đem lại nhiều kết quả tích cực hơn nữa.

Con người phát triển nhờ các cơ hội. Nếu bạn cải thiện được kỹ năng giải quyết vấn đề của bản thân, thì bạn có thể “Giải quyết vấn đề” để “Gia tăng niềm tin, gia tăng người ủng hộ”. Từ đó, bạn có thể tiến lên thực hiện chu trình nâng cao, cụ thể là “Giải quyết vấn đề lớn hơn và nhận được nhiều người tin tưởng hơn…”

Tuy nhiên có một số trở ngại khá khó giải quyết, phải vận dụng tới “nghệ thuật” hoặc “cảm giác”. Tuy nhiên, đối với những vấn đề mà người kinh doanh hay gặp phải, hơn 80% vấn đề có thể giải thích bằng các “kỹ thuật” cơ bản. Cuốn sách “MBA: 100 kỹ thuật xử lý tình huống trong kinh doanh của người Nhật” viết về các phương pháp hay nhất để tiến hành giải quyết vấn đề. Cuốn sách giúp người đọc nắm bắt được bản chất của các công ty, các nhà quản lý, cũng như bản chất của các nhà tư vấn và chuyên gia kinh doanh. Bạn có thể sử dụng nó như một cẩm nang hướng dẫn, hoặc một cuốn sách tổng hợp các thủ thuật để nắm rõ nhiều cách ứng xử khác biệt tùy theo những lo lắng và những vấn đề bạn gặp phải.

Ngoài ra, 100 điều cơ bản được giới thiệu trong cuốn sách này không chỉ giải quyết những vấn đề kinh doanh, mà còn có thể sử dụng trong gia đình và đời sống cá nhân. Sách sẽ làm phong phú cuộc sống của bạn theo nhiều cách. Thông qua việc nắm chắc lý thuyết cơ bản, bạn sẽ nâng cao được năng lực giải quyết vấn đề, để nó trở thành một sức mạnh đáng tin cậy, hỗ trợ bạn đối mặt với những rắc rối muôn hình vạn trạng trong cuộc sống.

Không dễ để học mọi thứ trong thời gian ngắn, nhưng nếu bạn có ý thức thực hành một cách triệt để thì bạn sẽ có thể tiếp thu được ở một mức độ nào đó, tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với lúc bạn không nhận thức được điều gì. Tuy nhiên, đối với mọi vấn đề, cho dù bạn rèn luyện tốt kỹ năng nền đến đâu chăng nữa, nếu không giữ được tinh thần ban đầu thì hiệu quả sẽ giảm đi một nửa. Cần phải nắm bắt bản chất của sự việc thông qua phân tích, hiểu rõ những hành động hay việc làm mang lại hiệu quả của người khác, đồng thời luôn nhận thức được điểm xuất phát để đưa công việc đi theo đúng hướng bản thân mong muốn.

Chìa khóa cho chủ đề nâng cao năng suất của “MBA – 100 bí quyết làm việc hiệu quả của người Nhật” nằm ở việc “xác định chính xác nơi cần tập trung nguồn lực để đưa ra những hành động thực tế”. MBA là cách để bạn học hỏi qua nhiều góc nhìn khác nhau về những kiến thức nền tảng để không ngừng hiện thực hóa điều đó ở trình độ cao. MBA có nhiều lợi ích, một trong số đó là trở thành một doanh nhân thực sự làm việc năng suất, có thu nhập (tạo ra giá trị kinh tế), hoặc gây ra tác động đáng kể đến công ty hoặc xã hội. Việc chú trọng vào cải thiện năng suất không thể tách rời với những thay đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh ngày nay. So với những doanh nhân nổi trội có thể kiếm được thu nhập cao ngay từ khi còn trẻ thì những người không được như vậy đều buộc phải chấp nhận sống trong hoàn cảnh khó khăn. Học về bản chất của MBA giúp chúng ta vừa có thể phát triển và thay đổi bản thân. Khi bạn tận hưởng việc phát triển/thay đổi bản thân thì tốc độ học tập cũng như năng suất sẽ đồng thời tăng lên nhanh chóng. Cuốn sách này giới thiệu 3 phần gồm kĩ năng nền tảng, kỹ năng thực hành và kỹ năng phát triển, đi kèm với đó là những kỹ năng giúp tăng năng suất phân theo các nhiệm vụ công việc riêng biệt.

Bạn có thể đọc theo thứ tự những đề tài mà bản thân muốn củng cố hay tùy theo sở thích cá nhân. Có những cụm từ được tác giả giới thiệu trong cuốn sách thoạt nhìn có vẻ đơn giản nhưng lại ẩn chứa một thế giới sâu sắc đằng sau và có thể được tiếp nhận theo những cách khác nhau tùy thuộc vào tình huống và mức độ phát triển của chúng. Với nhận thức sâu sắc về những bí quyết làm việc hiệu quả của người Nhật, chắc chắn những doanh nhân từ các doanh nghiệp lớn cho đến những người trẻ tuổi mới vào nghề sẽ có được những kiến thức bổ ích, góp phần vào sự thành công trong kinh doanh.

“MBA – 100 bí quyết làm việc hiệu quả của người Nhật”sẽ là phát súng mở đầu giúp ích cho quá trình trau dồi kỹ năng của bạn, để hướng đến một sự nghiệp thành công.

Tác giả Shimada Tsuyoshi là Giám đốc Phòng Xuất bản GLOBIS, Tổng Biên tập của Nhà xuất bản Điện tử GLOBIS kiêm Giáo sư Trường Kinh doanh GLOBIS.

Ông hoàn thành chương trình thạc sĩ ngành Khoa học tại Đại học Tokyo. Ông gia nhập GLOBIS sau khi làm việc tại một công ty tư vấn chiến lược và một công ty sản xuất nước ngoài. Ông là tác giả của nhiều cuốn sách về quản trị kinh doanh như MBA: 100 điều cơ bản để gia tăng năng suất, MBA: 100 kiến thức cơ bản, Tư duy lợi nhuận…,đồng thời tham gia viết và dịch nhiều cuốn sách khác về chương trình MBA.

Bộ sách “MBA – 100 Kỹ năng cơ bản làm việc của người nhật” được tác giả  Shimada Tsuyoshi tuyển chọn từ khối kiến thức cơ bản về quản trị, kinh doanh và đang thường xuyên được nói tới trong các tình huống kinh doanh hay các lớp học MBA những nội dung đặc biệt quan trọng, những điểm tinh túy có ích cho thực tiễn và đã biên tập, tổng hợp làm sao để bạn đọc có thể học tập một cách nhẹ nhàng, dễ hiểu, bộ sách gồm ba cuốn:

1. MBA - 100 kỹ năng tư duy kinh doanh của người Nhật

2. MBA - 100 kỹ thuật xử lý tình huống trong kinh doanh của người Nhật

3. MBA - 100 bí quyết làm việc hiệu quả của người Nhật

--------------------------------------

1 . MBA - 100 kỹ năng tư duy kinh doanh của người Nhật

Đối với những người mới bắt đầu học về quản trị kinh doanh thì có lẽ ai cũng đều hiểu một điều rằng, “Trong kinh doanh, những việc như thế này là cơ bản, bắt buộc phải biết”. Nếu trong cuốn sách này có những thứ khiến bạn buộc phải thốt lên rằng, “A, cái này mình chưa biết!” thì rất mong các bạn hãy đọc đi đọc lại thật nhiều lần.

 Ngoài ra, đối với những người là chuyên gia, dân kỳ cựu thì cũng hoàn toàn có thể sử dụng những nội dung trong cuốn sách này để làm gợi ý cho hoạt động thực tiễn hay khi phải đưa ra những quyết định nào đó, hoặc cũng có thể dùng để giảng dạy, hướng dẫn cho cán bộ cấp dưới của mình.

Các bạn cũng có thể trích dẫn những nội dung đó trong những câu chuyện thực tế tại công sở rằng “Anh/Chị có biết là có những cụm từ, câu nói như thế này không?”, chắc chắn sẽ phát huy hiệu quả.

Với ý nghĩa đó, tuy là một cuốn sách để học tập nhưng cũng có luôn cả chức năng của một cuốn sách thực hành. Ngoài ra, còn thêm một đặc điểm nổi bật về mặt cấu trúc, đó là không cần phải đọc theo đúng thứ tự từ trước tới sau. Các bạn hoàn toàn có thể lựa chọn chương, phần mình thấy quan tâm, hứng thú để đọc.

Đồng thời, các bạn có thể sử dụng cuốn sách này như một cuốn từ điển để tra cứu và áp dụng vào chính công việc của mình hiện nay. Tôi mong các bạn đọc hãy tận dụng tối đa điểm mạnh về sự phong phú trong cách sử dụng của cuốn sách này.

Khi đã hiểu được những kiến thức cơ sở, nền tảng này rồi thì chắc chắn bản thân sẽ muốn học sâu hơn nữa. Khi ấy, hãy ngước mắt nhìn quanh mà xem, trên thị trường có rất nhiều loại sách được phân loại theo từng môn học, từng chủ đề và ngoài đọc sách ra cũng còn có nhiều cách học khác nữa.

2. MBA- 100 kỹ thuật xử lý tình huống trong kinh doanh của người Nhật.

Kinh doanh là một chuỗi các hoạt động nhằm giải quyết các vấn đề. Các vấn đề ở đây có thể là hoàn thành các yêu cầu, tinh chỉnh dây chuyền sản xuất hay xử lý các mối quan hệ con người tại nơi làm việc. Nó cũng bao gồm việc thu hẹp khoảng cách giữa “tình hình thực tại” và “mục tiêu lý tưởng”, bắt tay vào tiến hành những điều mà “đáng lẽ tôi có thể làm được từ trước, nhưng đến giờ vẫn chưa thực hiện được”.

Nếu như giải quyết được những vấn đề về “tăng doanh số”, “cải thiện quy trình”, “gỡ bỏ những điểm bất hợp lý còn sót lại”, ta sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty. Không chỉ vậy, xử lý được các khúc mắc trong tổ chức sẽ tạo cơ hội để ta đối mặt và giải quyết những vấn đề lớn hơn nữa, đem lại nhiều kết quả tích cực hơn nữa.

Con người phát triển nhờ các cơ hội. Nếu bạn cải thiện được kỹ năng giải quyết vấn đề của bản thân, thì bạn có thể “Giải quyết vấn đề” để “Gia tăng niềm tin, gia tăng người ủng hộ”. Từ đó, bạn có thể tiến lên thực hiện chu trình nâng cao, cụ thể là “Giải quyết vấn đề lớn hơn và nhận được nhiều người tin tưởng hơn…”

Có một số trở ngại khá khó giải quyết, phải vận dụng tới “nghệ thuật” hoặc “cảm giác”. Tuy nhiên, đối với những vấn đề mà người kinh doanh hay gặp phải, hơn 80% vấn đề có thể giải thích bằng các “kỹ thuật” cơ bản. Cuốn sách “MBA: 100 kỹ thuật xử lý tình huống trong kinh doanh của người Nhật” viết về các phương pháp hay nhất để tiến hành giải quyết vấn đề. Cuốn sách giúp người đọc nắm bắt được bản chất của các công ty, các nhà quản lý, cũng như bản chất của các nhà tư vấn và chuyên gia kinh doanh. Bạn có thể sử dụng nó như một cẩm nang hướng dẫn, hoặc một cuốn sách tổng hợp các thủ thuật để nắm rõ nhiều cách ứng xử khác biệt tùy theo những lo lắng và những vấn đề bạn gặp phải.

3.MBA – 100 bí quyết làm việc hiệu quả của người Nhật

Không dễ để học mọi thứ trong thời gian ngắn, nhưng nếu bạn có ý thức thực hành một cách triệt để thì bạn sẽ có thể tiếp thu được ở một mức độ nào đó, tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với lúc bạn không nhận thức được điều gì. Tuy nhiên, đối với mọi vấn đề, cho dù bạn rèn luyện tốt kỹ năng nền đến đâu chăng nữa, nếu không giữ được tinh thần ban đầu thì hiệu quả sẽ giảm đi một nửa. Cần phải nắm bắt bản chất của sự việc thông qua phân tích, hiểu rõ những hành động hay việc làm mang lại hiệu quả của người khác, đồng thời luôn nhận thức được điểm xuất phát để đưa công việc đi theo đúng hướng bản thân mong muốn.

Chìa khóa cho chủ đề nâng cao năng suất của “MBA – 100 bí quyết làm việc hiệu quả của người Nhật” nằm ở việc “xác định chính xác nơi cần tập trung nguồn lực để đưa ra những hành động thực tế”. MBA là cách để bạn học hỏi qua nhiều góc nhìn khác nhau về những kiến thức nền tảng để không ngừng hiện thực hóa điều đó ở trình độ cao. MBA có nhiều lợi ích, một trong số đó là trở thành một doanh nhân thực sự làm việc năng suất, có thu nhập (tạo ra giá trị kinh tế), hoặc gây ra tác động đáng kể đến công ty hoặc xã hội. Việc chú trọng vào cải thiện năng suất không thể tách rời với những thay đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh ngày nay. So với những doanh nhân nổi trội có thể kiếm được thu nhập cao ngay từ khi còn trẻ thì những người không được như vậy đều buộc phải chấp nhận sống trong hoàn cảnh khó khăn. Học về bản chất của MBA giúp chúng ta vừa có thể phát triển và thay đổi bản thân. Khi bạn tận hưởng việc phát triển/thay đổi bản thân thì tốc độ học tập cũng như năng suất sẽ đồng thời tăng lên nhanh chóng. Cuốn sách này giới thiệu 3 phần gồm kỹ năng nền tảng, kỹ năng thực hành và kỹ năng phát triển, đi kèm với đó là những kỹ năng giúp tăng năng suất phân theo các nhiệm vụ công việc riêng biệt.

Bạn có thể đọc theo thứ tự những đề tài mà bản thân muốn củng cố hay tùy theo sở thích cá nhân. Có những cụm từ được tác giả giới thiệu trong cuốn sách thoạt nhìn có vẻ đơn giản nhưng lại ẩn chứa một thế giới sâu sắc đằng sau và có thể được tiếp nhận theo những cách khác nhau tùy thuộc vào tình huống và mức độ phát triển của chúng. Với nhận thức sâu sắc về những bí quyết làm việc hiệu quả của người Nhật, chắc chắn những doanh nhân từ các doanh nghiệp lớn cho đến những người trẻ tuổi mới vào nghề sẽ có được những kiến thức bổ ích, góp phần vào sự thành công trong kinh doanh.

“MBA – 100 bí quyết làm việc hiệu quả của người Nhật”sẽ là phát súng mở đầu giúp ích cho quá trình trau dồi kỹ năng của bạn, để hướng đến một sự nghiệp thành công.

Cuốn sách được tác giả  Shimada Tsuyoshi tuyển chọn từ khối kiến thức cơ bản về quản trị, kinh doanh và đang thường xuyên được nói tới trong các tình huống kinh doanh hay các lớp học MBA những nội dung đặc biệt quan trọng, những điểm tinh túy có ích cho thực tiễn và đã biên tập, tổng hợp làm sao để bạn đọc có thể học tập một cách nhẹ nhàng, dễ hiểu chỉ trong “một câu nói”.

Đối với những người mới bắt đầu học về quản trị kinh doanh thì có lẽ ai cũng đều hiểu một điều rằng, “Trong kinh doanh, những việc như thế này là cơ bản, bắt buộc phải biết”. Nếu trong cuốn sách này có những thứ khiến bạn buộc phải thốt lên rằng, “A, cái này mình chưa biết!” thì rất mong các bạn hãy đọc đi đọc lại thật nhiều lần.

Ngoài ra, đối với những người là chuyên gia, dân kỳ cựu thì cũng hoàn toàn có thể sử dụng những nội dung trong cuốn sách này để làm gợi ý cho hoạt động thực tiễn hay khi phải đưa ra những quyết định nào đó, hoặc cũng có thể dùng để giảng dạy, hướng dẫn cho cán bộ cấp dưới của mình.

Các bạn cũng có thể trích dẫn những nội dung đó trong những câu chuyện thực tế tại công sở rằng “Anh/Chị có biết là có những cụm từ, câu nói như thế này không?”, chắc chắn sẽ phát huy hiệu quả.

Với ý nghĩa đó, tuy là một cuốn sách để học tập nhưng cũng có luôn cả chức năng của một cuốn sách thực hành. Ngoài ra, còn thêm một đặc điểm nổi bật về mặt cấu trúc, đó là không cần phải đọc theo đúng thứ tự từ trước tới sau. Các bạn hoàn toàn có thể lựa chọn chương, phần mình thấy quan tâm, hứng thú để đọc.

Đồng thời, các bạn có thể sử dụng cuốn sách này như một cuốn từ điển để tra cứu và áp dụng vào chính công việc của mình hiện nay. Tôi mong các bạn đọc hãy tận dụng tối đa điểm mạnh về sự phong phú trong cách sử dụng của cuốn sách này.

Khi đã hiểu được những kiến thức cơ sở, nền tảng này rồi thì chắc chắn bản thân sẽ muốn học sâu hơn nữa. Khi ấy, hãy ngước mắt nhìn quanh mà xem, trên thị trường có rất nhiều loại sách được phân loại theo từng môn học, từng chủ đề và ngoài đọc sách ra cũng còn có nhiều cách học khác nữa.

Vào tháng Chín năm 2014, gã khổng lồ thương mại điện tử Alibaba của Trung Quốc đã thu về 25 tỉ đô-la trong sự kiện phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Sau đó, hàng triệu nhà đầu tư và quản lý trên toàn thế giới đều suy nghĩ về một câu hỏi: Điều gì đang thật sự xảy ra với làn sóng mới tới từ Trung Quốc?

Alibaba không phải ngoại lệ - đó là một trong những làn sóng dâng cao mạnh mẽ từ các công ty Trung Quốc, đa phần nhưng không phải duy nhất trong lĩnh vực công nghệ. Ngay trong đêm đó, người sáng lập Jack Ma xuất hiện trên trang bìa tạp chí như một biểu tượng cho các doanh nghiệp Mỹ như Mark Zuckerberg. Theo sau Jack Ma rất nhanh sau đó là những nhà sáng lập của các công ty ít tên tuổi hơn, như Baidu, Tencent và Xiaomi.

Trong khoảng hai thập kỷ, sự bùng nổ khởi nghiệp đã chuyển hóa Trung Quốc từ nền kinh tế đóng cửa, nghèo nàn, bị chính phủ kiểm soát thành một nền kinh tế mạnh trên toàn cầu. Các sản phẩm của Trung Quốc ngày càng trở nên tinh xảo, và các công ty nội địa phát triển mạnh về công nghệ, chúng ta sẽ chứng kiến hàng hóa Trung Quốc trở thành tiêu chuẩn trên toàn cầu. Trong khi đó, các công ty còn lại trên thế giới đang tìm cách để xâm nhập vào thị trường tăng trưởng cao của Trung Quốc với 1.3 tỉ người tiêu dùng.

Edward Tse, một chuyên gia về chiến lược dẫn đầu toàn cầu, vén mở cách thức Trung Quốc đã làm để thực hiện những điều ấy, và sự tăng trưởng của quốc gia này có ý nghĩa thế nào đối với Mỹ và cả thế giới. Tse đã dành hơn 20 năm làm việc với những nhà lãnh đạo đứng đầu Trung Quốc, học hỏi cách các công ty hàng đầu Trung Quốc vận hành. Ông là một chuyên gia về cách các công ty tư nhân phát triển trong một quốc gia xã hội chủ nghĩa. Quyển sách này đưa ra những bài phỏng vấn đặc biệt và ví dụ thực tế để trả lời những câu hỏi như:

- Điều gì điều khiển các doanh nhân Trung Quốc? Danh tiếng cá nhân và sự giàu có – hay nhiệm vụ về việc đem lại niềm tự hào quốc gia và những thành tựu chung cho toàn xã hội?

- Làm sao các công ty này có thể phát triển nhanh như vậy? Trong năm 2005, Lenovo chỉ bán một mặt hàng thuộc phân khúc máy tính cá nhân cho duy nhất một thị trường là Trung Quốc. Ngày nay, không chỉ là công ty bán PC lớn nhất thế giới, họ còn là công ty bán điện thoại thông minh lớn thứ ba thế giới.

- Văn hóa Trung Quốc đã hình thành nên các chiến lược và phép dụng binh của các doanh nhân như thế nào? Liệu những nhà lãnh đạo từ bên ngoài có thể bắt chước những gì người Trung Quốc đang làm không?

- Liệu các nhà tư bản có thật sự phát triển trong một hệ thống xã hội chủ nghĩa? Làm cách nào để Pony Ma của Tencent có thể vừa là một thành viên trong Quốc hội Trung Quốc, vừa vận hành một công ty thống trị mảng game trực tuyến và tin nhắn?

- Trung Quốc có tác động thế nào đến phần còn lại của thế giới khi các công ty tư nhân của họ xâm nhập thị trường mới, thâu tóm các công ty nước ngoài, và đe dọa đến các công ty đang hoạt động ở vô số các ngành công nghiệp khác?

Như Tse kết luận: “Tôi tin rằng nhờ kết quả của việc mở cửa cho các doanh nhân Trung Quốc, chính sách thúc đẩy đầu tư vào khoa học, nghiên cứu, và phát triển, và sự tự do mà nhiều người đang tận hưởng xuyên suốt quốc gia, Trung Quốc đã phục hồi và chạm tới thời kỳ có thể so sánh với thời kỳ mạnh mẽ nhất trong lịch sử - thời nhà Đường. Những doanh nghiệp này đang chất chứa khát khao thành công mãnh liệt. Họ sẽ có những ảnh hưởng rõ rệt hơn với nền kinh tế toàn cầu trong tương lai, trong suốt thập kỉ này và cả thời gian sau đó nữa.”

Mục lục:

Lời tác giả

Lời mở đầu

1. Điều gì cũng có thể

2. Rộng mở

3. Làm hay là chết

4. Ra khơi

5. Thay đổi trung quốc

6. Phản ứng phù hợp

7. Mảnh đất của những cơ hội

Trích đoạn sách:

ĐIỀU GÌ CŨNG CÓ THỂ

Có điều gì là không thể với Jack Ma hay không? Tháng Chín năm 2014, ông đưa Alibaba lên sàn giao dịch chứng khoán New York và thu về 25 tỉ đô-la, cao hơn giá trị IPO của bất kỳ công ty nào trước đó trên thế giới, đưa Alibaba trở thành công ty công nghệ lớn thứ tư trên thế giới dựa trên vốn thị trường, và xác nhận vị trí của Alibaba với tư cách là người giàu nhất Trung Quốc, với giá trị tài sản 27 tỉ đô-la.

Alibaba thống lĩnh thị trường mua sắm trực tuyến ở Trung Quốc. Tổng giá trị đơn hàng trên các website của công ty này phải chiếm đến khoảng 80% giá trị ngành thương mại điện tử của Trung Quốc, lớn hơn cả eBay và Amazon cộng lại. Doanh thu của Alibaba – 7,5 tỉ đô vào năm 2013 – ngang ngửa với Facebook; còn lợi nhuận năm đó là 2,85 tỉ đô, gần gấp đôi lợi nhuận của Facebook. Vào ngày 11 tháng Mười một năm 2014, ngày Độc thân và cũng là ngày mua sắm lớn nhất của Trung Quốc, Alibaba đã đạt được 9,3 tỉ đô giá trị giao dịch thông qua các website của mình, gấp ba lần giá trị giao dịch online của ngày Cyber Monday (thứ hai đầu tiên sau lễ Tạ ơn) diễn ra ba tuần sau đó tại Mỹ.

Dĩ nhiên có nhiều yếu tố dẫn đến sự thành công của Alibaba, bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế đáng kinh ngạc của Trung Quốc và những cơ hội mà sự tăng trưởng này đã đem lại. Nhưng Jack Ma có những tố chất khiến người khác tin rằng ông có thể thành công ở bất kì môi trường nào. Có một sự kiện mà tôi cho rằng có ý nghĩa đặt nền móng cho quỹ đạo của Alibaba – không chỉ là bước ngoặt trong sự phát triển của công ty mà còn nói lên phong cách điều hành của Jack Ma.

Năm 2004, công ty gốc của Ma là alibaba.com, một trang web B2B kết nối các nhà sản xuất vừa và nhỏ của Trung Quốc với những khách hàng tiềm năng trên thế giới, bắt đầu có lợi nhuận, chỉ năm năm sau khi ra đời. Không may, lúc đó eBay sắp vào Trung Quốc và điều này có thể sẽ khiến Alibaba mất khách hàng và không còn lợi nhuận nữa.

Ma quyết định sẽ chiến đấu lại, ông tuyên bố “eBay có thể là con cá mập của đại dương, nhưng tôi cũng là con cá sấu của sông Dương Tử. Nếu chiến đấu ở đại dương thì tôi thua, nhưng ở sông thì tôi sẽ thắng.” Để đấu lại eBay, Ma và nhóm của mình đã sáng lập ra Taobao (có nghĩa là “đào kho báu”), một trang web C2C học tập mô hình của eBay nhưng với một điểm khác biệt lớn: không thu phí trên mỗi giao dịch giống như đối thủ đến từ Mỹ mà cung cấp dịch vụ miễn phí cho cả người bán lẫn người mua.

Bước này vẫn khá dễ dàng. Trở ngại lớn hơn nhiều đối với Taobao cũng như mọi dịch vụ C2C khác ở Trung Quốc là việc thiếu một hệ thống thanh toán trực tuyến. Hồi đó chỉ có 1% dân số Trung Quốc sở hữu thẻ tín dụng, thương mại điện tử dành cho người tiêu dùng đơn giản là không tồn tại.

Sau đó Ma đã có một bước đi có lẽ là niềm cảm hứng lớn nhất trong sự nghiệp của ông. Nếu Trung Quốc không có hệ thống thanh toán thì tại sao ta không tạo ra một cái?

Ngay lập tức, ông chỉ đạo cấp dưới dồn sức vào việc này. Trên khắp Trung Quốc, Taobao mở tài khoản tại các chi nhánh của tất cả ngân hàng ở mỗi thành phố, nạp đủ tiền vào mỗi tài khoản để đảm bảo rằng các giao dịch sẽ được thông suốt.

Đằng sau đó là các lập trình viên Alibaba xây dựng các hệ thống để ghi lại và rà soát những giao dịch cần thiết. Khi mua hàng, người mua chuyển tiền vào một trong những tài khoản của Taobao. Khi nhận được tiền, Taobao sẽ thông báo cho người bán để xuất hàng đi. Taobao chỉ trả tiền cho người bán khi người mua đã xác nhận việc nhận hàng. Chỉ vài tuần sau tuyên bố của Jack Ma, Trung Quốc đã có hệ thống thanh toán trực tuyến đảm bảo đầu tiên. Việc này gần như ngay lập tức thay đổi văn hóa Trung Quốc. Thông qua việc đứng ra làm bên thứ ba trong quá trình giao dịch, và từ đó đảm bảo khả năng đáp ứng yêu cầu thanh toán của khách hàng, Taobao đã xây dựng niềm tin vào khái niệm thương mại điện tử. Taobao đã phát triển nhanh chóng nhờ một chiến dịch quảng cáo toàn quốc và cộng thêm việc eBay quyết định sẽ không đem mô hình Mỹ của mình áp dụng cho nhu cầu và thị hiếu của thị trường Trung Quốc. Đến cuối năm 2006, thị phần của Taobao trên thị trường C2C của Trung Quốc đã tăng từ 8% lên gần 70%, và eBay đã rút khỏi đất nước này.

Bảo toàn lãnh thổ, con cá sấu sông Dương Tử đã hoàn toàn đẩy lùi con cá mập Mỹ, và Jack Ma lúc này đang trên đường xây dựng một đế chế có khả năng tiếp cận đến mọi người dân Trung Quốc có kết nối mạng.

Ngày nay hệ thống thanh toán của Ma, được biết đến dưới cái tên Alipay, chịu trách nhiệm xử lý một nửa trên tổng số giao dịch trực tuyến ở Trung Quốc. Nghĩa là nó xử lý hơn nửa nghìn tỉ đô-la mỗi năm – cao gấp 5 lần hệ thống lớn thứ hai ở Trung Quốc là Tenpay của Tencent, và gấp hơn 20 lần China Unionpay, cơ quan sở hữu bởi nhà nước độc quyền về mạng lưới cấp phép thẻ ngân hàng. Alibaba giờ đây là nền tảng thương mại trực tuyến B2B lớn nhất thế giới, kết nối hàng triệu doanh nghiệp vừa và nhỏ đến từ hơn 240 quốc gia. Tuy nhiên về mặt kinh doanh thì trang web này lại không thấm tháp gì so với doanh thu kiếm được từ quảng cáo và phí giao dịch của Taobao cùng một trang web hướng đến người dùng khác của Alibaba là Tmall, trung tâm thương mại trực tuyến đông đúc nhất Trung Quốc, mà Ma lập ra vào năm 2008 để làm nơi bán hàng cho các nhà bán lẻ và chủ thương hiệu.

Andy Anderson là một huấn luyện viên thể hình chuyên nghiệp. Vì phải trải qua một tuổi thơ đầy bất hạnh, anh từng rơi vào tình trạng nghi ngờ bản thân và nghiện rượu. Đến năm 18 tuổi, anh quyết tâm thay đổi, bắt đầu tập thể hình, rồi trở thành huấn luyện viên. Song anh nhận ra rằng hơn cả việc rèn luyện thể chất, thay đổi tư duy mới giúp chúng ta đạt tới đỉnh cao. Vì vậy, anh thành lập trung tâm Ultimate You chuyên tư vấn cho khách hàng về thể hình, dinh dưỡng và nghệ thuật huấn luyện. Trung tâm đã phát triển lớn mạnh và đạt giá trị hơn 1 triệu đô-la. Trong cuốn sách này, Andy Anderson sẽ hướng dẫn độc giả cách thay đổi tư duy để biến đổi cuộc đời và đạt được mục tiêu của bản thân.

Andy Anderson sáng lập ra những yếu tố “thay đổi” CHANGE, và Ma trận động lực để thiết lập mục tiêu và quy trình tư duy ba giai đoạn, độc giả sẽ được trang bị để thực hiện những thay đổi tức thì và lâu dài trong cuộc sống của họ.

(C)HALLENGING: Thử thách, nhưng khả thi

(H)EARTFELT: Chân thành

(A)CTIONABLE WITH A DEADLINE: Hành động được ngay, kèm thời hạn

(N)ONNEGOTIABLE: Bất khả nhân nhượng

(G)REATER GOOD: Hướng đến lợi ích chung

(E)XACT: Chính xác

Theo Andy, đây là những phẩm chất thiết yếu của bất kỳ mục tiêu nào chúng ta đặt ra cho mình và ma trận tạo động lực đột phá nắm giữ chìa khóa để kích hoạt chúng. Cho dù bạn đang mắc kẹt trong một sự nghiệp không như ý, tuyệt vọng thoát khỏi một mối quan hệ không lành mạnh, quyết tâm phá vỡ chu kỳ bất hạnh của mình hay mong muốn thực hiện các bước cần thiết để lấy lại sức khỏe, thì mô hình thay đổi ba bước đơn giản của Andy bạn là một ngọn lửa đưa bạn về phía trước.

Mục lục:

Lời tựa

Lời giới thiệu

PHẦN 1: TÌM RA SỨ MỆNH CỦA BẠN

1. Giá trị tạo ra sức mạnh

2. Kiến tạo tầm nhìn

3. Đặt ra những mục tiêu đúng

PHẦN 2: THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA BẠN

4. Ngừng nghi ngờ khả năng của mình

5. Sức mạnh của sự lạc quan bất biến

6. Cách tái thiết lập tâm trí

7. Những đặc điểm thành công phải có

PHẦN 3: HÀNH ĐỘNG

8. Ma trận động lực

9. Xây dựng thói quen tốt

10. Tạo ra môi trường thành công

11. Kế hoạch hành động

Đọc thêm

Trích đoạn sách:

GIÁ TRỊ TẠO RA SỨC MẠNH

“Đừng cố gắng để thành công, mà hãy trở thành người có giá trị.” – Albert Einstein

Hành trình ngàn dặm bắt đầu từ bước chân đầu tiên. Để phác thảo ra tầm nhìn và các mục tiêu cũng như trở thành phiên bản đỉnh cao, trước tiên, bạn phải xem xét những giá trị cốt lõi của bản thân – bạn là ai và mong muốn điều gì.

Khi xem lại tuyên ngôn sứ mệnh của công ty mình trước lúc mở cơ sở mới nhất, tôi đã phát hiện ra rằng tầm nhìn tôi đặt ra cho doanh nghiệp của mình kết nối rất chặt chẽ với những giá trị riêng của tôi – khỏe mạnh và cân đối, đam mê, đóng góp, thành công, học hỏi và tiến bộ. Là những nhà khởi nghiệp, chúng ta dành rất nhiều thời gian cho việc tìm hiểu tuyên bố sứ mệnh, nhưng lại hiếm khi nghĩ về việc chúng ta là ai và thực sự mong muốn điều gì cho bản thân.

Các giá trị sẽ cung cấp cho bạn định hướng, ý nghĩa và mục đích trong cuộc đời. Đó là những ưu tiên cao nhất của chúng ta – những thứ không chỉ quan trọng mà còn có ảnh hưởng lớn đến cách chúng ta sống, làm việc và vui chơi. Giá trị là những thứ khiến chúng ta chú ý đến và đam mê. Đó là tiêu chuẩn để chúng ta đánh giá cuộc đời mình, là kim chỉ nam giúp chúng ta không lạc lối. Dựa trên kinh nghiệm của mình, tôi thấy rằng nếu những hành động của bạn tương thích với các giá trị riêng của bản thân thì cuộc đời bạn sẽ rất tuyệt vời – bạn cảm thấy mãn nguyện và hài lòng.

Ngược lại, khi bạn bắt đầu làm những việc không tương thích với các giá trị của mình, hoặc trái với những điều mà bạn thấy là quan trọng trong cuộc đời, đó cũng là lúc mọi chuyện bắt đầu xấu đi. Bạn sẽ cảm thấy buồn bã, bức bối ở sâu bên trong, và những cảm xúc tiêu cực này sẽ bắt đầu tác động lên mọi mặt đời sống của bạn. Điều tồi tệ hơn là có thể bạn không hề nhận ra tại sao mình lại cảm thấy như thế! Nếu không hiểu rõ giá trị của mình là gì thì bạn sẽ không biết tại sao mình phải chiến đấu.

Rất có thể lý do bạn phải trải qua những thời điểm khó khăn trong cuộc đời là bởi cách sống của bạn không tương thích với các giá trị cốt lõi. Kết quả, bạn gặp nhiều trở ngại và cảm thấy cuộc đời không đi theo kế hoạch.

Thật buồn là chúng ta không được dạy về giá trị tại trường học hay công sở. Không quá khi nói rằng chúng ta gần như được nuôi dạy để trở thành những con rô-bốt – thực thi các mệnh lệnh hoặc làm theo quy trình vận hành tiêu chuẩn nào đó, hay kế hoạch của người khác (bố mẹ, thầy cô, cấp trên...). Và nếu dám đặt ra bất kỳ câu hỏi nào, hoặc làm gì đó khác đi, bạn có thể bị đẩy ra ngoài và phải chịu sự khinh miệt. Đây là một trong những lý do chính khiến nhiều người phải chôn chân trong những công việc họ chán ghét hoặc các mối quan hệ không đem lại đam mê.

Do không tìm ra được những giá trị của bản thân – không biết mình muốn gì hay chiến đấu vì điều gì, họ đành đi theo một hành trình do người khác đặt ra.

Xin đừng hiểu lầm ý tôi: Chúng ta hoàn toàn có thể có chung các giá trị với bố mẹ hoặc những người khác, nhưng nếu bạn cảm thấy mình đang “mắc kẹt” trong một khía cạnh nào đó của cuộc đời thì hãy tự hỏi bản thân rằng: Mình đang sống theo những giá trị cao nhất của mình hay của người khác? Câu trả lời có thể khiến bạn ngạc nhiên đấy.

NHỮNG ĐIỀU BẠN CẦN BIẾT VỀ GIÁ TRỊ

Giá trị phát triển theo thời gian. Chúng ta có thể mất hàng tháng, thậm chí hàng năm, mới phát hiện ra những điều quan trọng với mình. Giá trị sinh ra từ kinh nghiệm và suy nghĩ.

• Giá trị của mỗi người có thể khác nhau. Người này có thể có giá trị cốt lõi là ỔN ĐỊNH, trong khi người khác có thể coi trọng TỰ DO hơn bất kỳ thứ gì. Bởi mỗi người là một cá thể độc nhất nên không có công thức xác định giá trị cho tất cả mọi người.

• Giá trị thay đổi khi chúng ta trải qua các giai đoạn khác nhau của cuộc đời. Đây là lý do lớn nhất cho việc chúng ta nên liên tục xem xét lại các giá trị của mình, để không cảm thấy mất cân bằng trong bất cứ thời điểm nào của cuộc đời. Chẳng hạn, thời đại học, có thể bạn coi trọng kiến thức chuyên môn hơn bất kỳ điều gì khác. Sau khi tốt nghiệp, các giá trị của bạn sẽ là đạt được sự an toàn về tài chính và thành công trong sự nghiệp. Trên đường đời, khi bạn quyết định bắt đầu một mối quan hệ, các giá trị của bạn có thể thay đổi thêm lần nữa, chuyển sang tập trung vào tình yêu và đem đến cảm giác an toàn cho người thương. Rồi khi bắt đầu lập gia đình, bạn sẽ coi trọng việc tạo dựng một tương lai bảo đảm cho con cái. Khi nghỉ hưu, ưu tiên cao nhất của bạn có thể là đi du lịch vòng quanh thế giới và tận hưởng những chuyến phiêu lưu mới lạ.

• Những sự kiện không lường trước xảy ra trong cuộc đời có thể ảnh hưởng đến các giá trị của chúng ta. Kinh nghiệm đã dạy tôi rằng những sự kiện không lường trước có thể gây tác động lớn đến các giá trị. Chẳng hạn, một vụ tai nạn ô tô có thể thay đổi cách nghĩ của bạn về sự an toàn tài chính cũng như cuộc đời mình. Tương tự, nếu phải trải qua nỗi đau khi mất đi người thân, bạn cũng sẽ phải nghĩ lại về các giá trị và ưu tiên của mình, điều chỉnh các quyết định cũng như hành động.

• Không bao giờ là quá muộn để bạn xác định các giá trị của mình. Nếu bạn chưa từng nghĩ về việc kết nối với các giá trị của bản thân thì cũng không sao cả. Hầu hết mọi người vào những năm 20, 30 hay thậm chí 40 tuổi vẫn chưa biết mình thực sự là ai hay muốn chiến đấu vì điều gì. Bất cứ lúc nào cũng là thời điểm thích hợp để bạn tìm ra câu trả lời cho mình

XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ CỦA BẠN

Bước đầu tiên trong việc tìm ra sứ mệnh là xác định các giá trị của bản thân. Dù bạn có nhận ra hay không thì các giá trị vẫn luôn tồn tại, và bạn cần thừa nhận chúng mỗi khi lập kế hoạch hay ra quyết định.

Giả sử bạn coi trọng khoảng thời gian ở bên gia đình. Bạn nhận được một cơ hội việc làm rất tốt, nhưng nó đòi hỏi bạn phải làm hơn 70 tiếng mỗi tuần.

Dù kiếm được bao nhiêu tiền, bạn cũng sẽ cảm thấy vô cùng áp lực và bất mãn với công việc. Tại sao? Bởi nó xung đột với các giá trị của bạn. Một khi biết rõ những điều quan trọng nhất với mình thì bạn có thể sử dụng chúng để ra những quyết định sáng suốt hơn và sống một cuộc đời phi thường.

Chúng ta cần xác định những điều khiến bản thân thấy thực sự vui vẻ – những thời điểm mà, cả trong công việc lẫn cuộc sống cá nhân, bạn thấy thực sự tự tin, hạnh phúc, và đưa ra những lựa chọn tuyệt vời.

Để tìm ra giá trị của mình, bạn cần kiểm tra một vài khía cạnh mấu chốt trong cuộc đời mình. Điều này sẽ cho bạn một bức tranh thực tế về những giá trị của bản thân. Bài tập sau sẽ giúp bạn xác định các giá trị của mình.

Thời gian: Liệt kê năm hoạt động bạn dành nhiều thời gian nhất để thực hiện. Điều này rất quan trọng bởi mọi người dành thời gian cho những hoạt động họ thực sự thích, như thể thao, trượt tuyết, đánh cờ hoặc đan len.

Nếu không thể làm những việc đó thì nhiều khả năng bạn sẽ liên tục phàn nàn rằng mình không có đủ thời gian.

Năng lượng: Liệt kê năm hoạt động tiêu tốn của bạn nhiều năng lượng nhất cũng như những hoạt động truyền cho bạn nhiều năng lượng nhất. Khi làm điều mình thích, bạn sẽ tự nhiên cảm thấy ngập tràn năng lượng và adrenaline. Ngược lại, khi làm điều mình không thích, bạn sẽ cảm thấy năng lượng tụt xuống đến mức cạn kiệt.

Tiền bạc: Liệt kê năm cách bạn tiêu tiền. Sau thời gian và năng lượng, tiền bạc là nguồn lực quan trọng nhất mà bạn có. Các giá trị của bạn sẽ có ảnh hưởng lớn đối với cách bạn iêu tiền – chúng ta có xu hướng dốc hết sức kiếm tiền để trang trải cho những thứ mình thích. Một số người muốn được thỏa mãn tức thì và thường tiêu tiền vào những thứ hữu hình, có thể dùng ngay – giày dép, quần áo, đồ ăn... Mặt khác, có những người coi trọng sự an toàn và thường tiết kiệm hoặc đầu tư.

Tổ chức: Liệt kê năm lĩnh vực nơi bạn coi trọng tính tổ chức. Làm việc có tổ chức là một yếu tố quan trọng để đạt được thành công trong cuộc đời. Tuy nhiên, chúng ta thường dễ tổ chức và duy trì trật tự với những việc bản thân thích làm.

Một số câu hỏi khác bạn có thể xem xét là:

• Mình sẽ làm nghề gì mà không quan tâm đến chuyện tiền bạc?

• Ba hay năm điều mình hay nghĩ đến nhất là gì?

• Ba hay năm điều mình hay nói đến nhất là gì?

Hãy nhìn vào câu trả lời của mình. Bạn có bắt đầu thấy một xu hướng không? Hãy nghĩ về lý do tại sao những điều này khiến bạn cảm thấy như thế. Có bất kỳ yếu tố nào làm tăng cảm giác hạnh phúc và tự hào của bạn không? Có những người nào khác giúp bạn đạt được thành công không? Bạn có từng cảm thấy mình đóng góp được điều gì, làm được những việc ý nghĩa, hay thuộc về nơi nào không?

“Dự án Kỳ lân” là câu chuyện kể về các lập trình viên cũng như các chuyên viên công nghệ nói chung trong kỷ nguyên dữ liệu lên ngôi, khi những lề lối kinh doanh và các thao tác kỹ thuật truyền thống đứng bên bờ vực tuyệt chủng.

Trong tác phẩm này, chúng ta theo chân Maxine, một lập trình viên cấp cao đã phải trở thành “vật hy sinh” cho sự cố trả lương nghiêm trọng tại công ty. Nơi cô làm việc là một doanh nghiệp có quy mô hết sức đồ sộ, với phong cách hoạt động tệ hại, vô cùng quan liêu và lạnh lùng. Ở nơi này, mọi nhân viên đều bị cuốn vào vòng xoáy vô tận của những quy tắc và luật lệ vô nghĩa lý và cực kỳ phức tạp, đến mức không ai có thể làm việc một cách năng suất.

Một cách tình cờ, Maxine nhập hội với Đội Nổi Loạn - một nhóm những người cũng không thể hòa nhập với quy cách làm việc bất cập, và cùng với nhau, họ quyết tâm lật đổ bộ máy hiện tại, để giải phóng các lập trình viên và khiến công việc kỹ thuật một lần nữa trở nên vui vẻ và đem lại những giá trị thiết thực.

Trên hành trình của mình, Maxine cùng Đội Nổi Loạn liên tục phải giải quyết những trở ngại, không chỉ về vấn đề kỹ thuật rắc rối hay những quy trình kinh doanh cụ thể, mà còn liên quan tới những xung đột chính trị tại nơi công sở và cả những thách thức trong tương lai, khi những đối thủ cạnh tranh không ngừng giành lấy những miếng bánh ngon trên thị trường. Đây chính là lúc đội ngũ các chuyên gia công nghệ càng cần sát cánh với các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp, để chạy đua với thời gian nhằm hướng tới sự đổi mới, không ngừng học hỏi, để có thể tồn tại và phát triển mạnh mẽ trong một thời đại mà không ai có thể chắc chắn về bất cứ điều gì.

“Dự án Kỳ lân” là cuốn sách kể về tinh thần DevOps - là văn hóa làm việc đề cao sự hợp tác và gắn kết giữa giai đoạn lập trình (development) với giai đoạn vận hành (operations) vốn vẫn hay tách biệt trong các tổ chức công nghệ, nhằm tối ưu hóa chu trình phát triển phần mềm, để thành phẩm được đưa vào sản xuất thường xuyên, hiệu quả và an toàn hơn, qua đó mang tới giá trị hữu hình cho khách hàng.

Đọc tác phẩm này, độc giả có thể nhận ra những điều gần gũi đang diễn ra ngay trong cuộc sống của mình - nhất là khi bạn làm việc trong một doanh nghiệp lớn và có bộ phận IT chuyên biệt. Với việc lồng ghép tài tình các bài học khái quát, như Năm Lý Tưởng làm việc và các chiến lược về tầm nhìn, tác giả Gene Kim không khiến độc giả “choáng ngợp” với các kiến thức kỹ thuật chuyên ngành, mà dẫn dắt bạn đọc từng bước tiến vào hành trình lôi cuốn và truyền cảm hứng của Đội Nổi Loạn, và tự rút ra những nguyên tắc làm việc hữu ích - không chỉ đối với “dân kỹ thuật”, mà có thể áp dụng cho bất kỳ ai đang sống trong một thế giới đòi hỏi sự nhanh nhạy và không ngừng học tập.

-         Lý Tưởng Đầu Tiên: Tính Độc Lập và Đơn Giản

-         Lý Tưởng Thứ Hai: Tập Trung, Dòng Chảy Công Việc và Niềm Vui

-         Lý Tưởng Thứ Ba: Cải Thiện Công Việc Hằng Ngày

-         Lý Tưởng Thứ Tư: An Toàn Tâm Lý

-         Lý Tưởng Thứ Năm: Tập Trung Vào Khách Hàng

Amazon đã thay đổi cuộc sống loài người và trở thành công ty lớn nhất thế giới như thế nào?

Thời nào cũng có vô số công ty làm những việc thông minh, nhưng Bezos đã xây dựng một công ty vận hành chủ yếu trên cơ sở dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo (AI). Quá nhiều lời đồn thổi thái quá về AI, nhưng về căn bản, Bezos đã tạo nên mô hình kinh doanh do-AI-thúc-đẩy đầu tiên và tinh vi nhất trong lịch sử loài người, một mô hình càng lúc càng tự trở nên thông minh và lớn mạnh hơn nữa. Các thuật toán ngày càng góp phần quan trọng trong việc điều hành công ty. Hay nói cách khác, các thuật toán đang trở thành chính công ty này.

Bên cạnh đó, dù là một người thiếu lòng trắc ẩn trong mắt công chúng, nhưng Bezos lại sở hữu những phẩm chất ưu việt: tài tháo vát cực độ và khả năng đối diện với thực tế không thể lay chuyển đã giúp ông xây dựng nên đế chế của mình. Một điều khác đóng vai trò then chốt với thành công của Bezos: viễn kiến dài hạn. Trong khi hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp chỉ tư duy đến quý sau hoặc cùng lắm là 2-3 năm sau, Bezos nghĩ xa tới hàng thế kỷ.

Các đoạn hay trong sách:

Các giám đốc Amazon tham gia phỏng vấn cho cuốn sách này đều nói rằng: về cốt lõi, Prime chính là cách thức thay đổi các hình mẫu mua hàng của người tiêu dùng, nhằm biến một người mua hàng trực tuyến kiểu thảng hoặc trở thành một người bị khóa chặt vào hệ sinh thái Amazon, tương tác thường xuyên với công ty. Ý tưởng ở đây là làm cho Prime trở nên cực hấp dẫn, cực dễ dùng, đến nỗi khách hàng không thể tưởng tượng nổi cuộc đời sẽ thế nào nếu vắng Prime. Đó là một thứ ở trên mạng, nhưng tương đương với nicotine, đây là kiểu ẩn dụ mà Amazon sẽ không bao giờ sử dụng. Nó gây nghiện.

"dân Amazon" được lập trình để luôn suy nghĩ về Ngày thứ Nhất ngay từ khoảnh khắc đầu tiên họ làm việc ở công ty. Theo từ điển của Bezos: "Ngày thứ Nhất" nghĩa là Amazon sẽ luôn hành động như một startup, mỗi ngày đều phải căng như dây đàn, sôi sùng sục như ngày đầu tiên tạo dựng cơ nghiệp. Ngay cả tòa cao ốc ở trung tâm Seattle, nơi có văn phòng của Bezos cũng được đặt tên là Ngày thứ Nhất (Day 1).

Thời nào cũng có vô số công ty làm những việc thông minh, nhưng Bezos đã xây dựng một công ty vận hành chủ yếu trên cơ sở dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo (AI). Quá nhiều lời đồn thổi thái quá về AI, nhưng về căn bản, Bezos đã tạo nên mô hình kinh doanh do-AI-thúc-đẩy đầu tiên và tinh vi nhất trong lịch sử loài người, một mô hình càng lúc càng tự trở nên thông minh và lớn mạnh hơn nữa. Các thuật toán ngày càng góp phần quan trọng trong việc điều hành công ty. Các thuật toán đang trở thành chính công ty này.

Ở cái thời mà mọi người đang mất lòng tin với các tổ chức lớn, Amazon lại được kính trọng sâu sắc. Năm 2018, Trung tâm Baker tại Đại học Georgetown đã hỏi người Mỹ xem họ tin tưởng tổ chức nào nhất. Các cử tri Dân chủ đã chọn Amazon ở vị trí số một, thật đáng ngạc nhiên trong bối cảnh ngày càng có nhiều chỉ trích mà phe cánh tả nhắm vào điều kiện làm việc tồi tệ trong nhà kho của Amazon và việc Amazon có thể được hưởng những khoản miễn giảm thuế cực lớn từ chính quyền địa phương, cùng sự thật là công ty này hầu như không nộp, hoặc nộp cực ít thuế thu nhập liên bang vào năm 2017 và 2018. Các cử tri Cộng hòa được khảo sát đã chọn Amazon ở vị trí thứ ba, không có gì ngạc nhiên, xếp sau quân đội và cảnh sát địa phương. Dù là cử tri Dân chủ hay Cộng hòa, những người được khảo sát đều kính nể Amazon hơn so với Cục Điều tra Liên bang (FBI), các trường đại học, quốc hội, báo chí, tòa án và tôn giáo. Điều này có lẽ giúp lý giải tại sao 51% hộ gia đình Mỹ đi nhà thờ, còn 52% đăng ký hội viên Amazon Prime.

Bezos thể hiện ba đặc điểm phân biệt ông với tất cả những doanh nhân thuần túy "phàm trần" khác. Bezos tin rằng sự tháo vát là một đức tính vô cùng tốt đẹp. Ông luôn đối diện với sự thật, dù hệ quả có là gì đi chăng nữa. Bezos là một người có viễn kiến, đi trước thời cuộc không chỉ vài năm, mà là hàng chục năm, hàng thế kỷ. Những phẩm chất này góp phần lý giải những điểm mâu thuẫn trong cuộc sống của ông, và chính những điều đó khiến Bezos... đúng là... Bezos.

Tuyển về những siêu sao tháo vát vẫn là chưa đủ để lý giải thành công khác thường của Bezos. Một trong những nét tính cách nổi bật của Bezos chính là khả năng đối diện với sự thực phũ phàng, dù nó khó coi, khó chịu đến thế nào, để đưa ra những quyết định dựa trên những thông tin thực tế sòng phẳng, rõ ràng. Tại Amazon, một số quản lý còn treo bảng hiệu bên ngoài văn phòng, trên đó ghi "Chúng ta chỉ tin vào Chúa. Còn lại, cần dữ liệu", một triết lý mà Bezos tôn thờ và tuân thủ sát sao. Khác với nhiều CEO, Bezos không quy tụ quanh mình những gian thần chỉ rót vào tai lãnh đạo những lời xu nịnh mà họ muốn nghe; Bezos tìm kiếm những người dám đương đầu với ông bằng thực tế thuần túy. Ông tin tưởng sâu sắc rằng thực tế luôn mạnh hơn mọi tôn ti trật tự.

Dù là một người thiếu lòng trắc ẩn trong mắt công chúng, Bezos, như chúng ta thấy, lại sở hữu những phẩm chất tích cực: tài tháo vát cực độ và khả năng đối diện với thực tế không thể lay chuyển đã giúp ông xây dựng nên đế chế của mình. Một điều khác đóng vai trò then chốt với thành công của Bezos: viễn kiến dài hạn. Trong khi hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp chỉ tư duy đến quý sau hoặc cùng lắm là 2-3 năm sau, Bezos nghĩ xa tới hàng thế kỷ.

Khoảng cùng thời gian đó, cuốn sách về đề tài quản lý Good to Great (Từ tốt đến vĩ đại) được xuất bản. Đây là một tác phẩm vô cùng quan trọng về tinh thần lãnh đạo của tác giả Jim Collins. Cuốn sách là kết quả của quá trình nghiên cứu thấu đáo, khám phá lý do tại sao một số công ty trường tồn và thịnh vượng, còn những công ty khác lại thất bại. Good to Great về sau đã tiêu thụ được 5 triệu bản trên toàn thế giới. Amazon mời Collins bay tới Seattle để rèn cặp cho nhóm điều hành, đồng thời gặp gỡ Bezos và ban giám đốc. Ở Seattle, Collins đã trò chuyện với họ về nhu cầu phải xây dựng một cỗ máy tăng trưởng mới, mà ông gọi tên là "bánh đà". Collins nhớ lại: "Tôi đã nói với họ rằng: các anh muốn ứng phó với những thời điểm như thế này không phải theo kiểu 'nước đến chân mới nhảy', mà phải bằng cách tạo ra một cái bánh đà."

Tại cuộc họp với ban giám đốc, Collins nhận xét rằng Bezos "thực sự sắc sảo và là một người rất giỏi lắng nghe". Nhìn lại, Collins tin rằng vị CEO của Amazon tự bản năng đã luôn là một "nhà tư tưởng ở cấp độ bánh đà", có điều ông chưa thể gọi nó ra bằng từ ngữ cụ thể. Khi Collins phác ra khái niệm này thì với Bezos, đó chính là làm rõ phương hướng và nguyên tắc mà thực ra ông đã thể hiện kể từ khi sáng lập công ty. Collins nói: "Jeff giống như một học trò tuyệt giỏi, một người thu nhận mọi thứ rồi nâng lên một cấp độ cao hơn hẳn những gì chúng ta từng hình dung."

Collins giải thích với Bezos và ban giám đốc rằng thành công của mọi công ty, tổ chức hoặc đội thể thao vĩ đại không bao giờ phụ thuộc vào một sự kiện hoặc ý tưởng đơn nhất. Sự vĩ đại không nằm ở chỗ ai là người đến đích đầu tiên, hay nhờ vào một thương vụ mua lại quy mô. Thực ra: thành công xuất phát từ chỗ thúc đẩy một cái bánh đà cực lớn. Collins nói: "Lúc vừa đẩy, phải mất rất nhiều công sức thì mới bắt cái bánh đà ấy quay được vòng đầu tiên. Nhưng anh không dừng lại, anh cứ đẩy, đẩy nữa để có được vòng quay thứ hai, anh bắt đầu tạo được đà, và rồi cái đà ấy sẽ tự lo liệu, anh có bốn vòng quay, rồi tám, rồi mười sáu, rồi ba mươi hai, rồi hàng nghìn, hàng chục nghìn, hàng triệu, bánh đà ấy đã tạo ra được đà tự thân của nó. Và anh cứ góp thêm vào cái đà có sẵn ấy." Collins khẳng định: với một công ty vĩ đại, bánh đà không phải là một mảng kinh doanh; mà là một cấu trúc đà nội tại có thể làm mới và mở rộng sang nhiều lĩnh vực kinh doanh và hoạt động khác. Công nghệ mới có thể trở thành những bộ gia tốc bánh đà cực mạnh, tăng số vòng quay của bánh đà từ hàng triệu lên thành hàng tỷ.

Collins chỉ ra cho cả nhóm thấy rằng bánh đà không chỉ là một danh sách những ưu tiên được vẽ xung quanh một vòng tròn. Đó là một cách tư duy. Điều then chốt ở bánh đà là: muốn nó quay, không thể chỉ thúc mạnh một cái duy nhất. Muốn thế, khác gì hỏi xem thương vụ đầu tư nào đã khiến Warren Buffett trở nên vĩ đại. Không thể là một hành động hay quyết định đơn nhất, mà phải là một loạt quyết định sáng suốt đưa ra với quan điểm vững chắc, nhất quán (trong trường hợp của Amazon là "chân thành đặt khách hàng ở vị trí trung tâm") tích tụ dần dần qua thời gian và tạo thành đà cho một công ty.

Bezos nắm chặt lấy ý tưởng này. Ông và cả đội cùng phác ra hình dung về bánh đà của Amazon. Như chúng ta đã tìm hiểu: Amazon điên cuồng tập trung vào việc hạ thấp giá cả cho khách hàng và cải tiến dịch vụ. Vậy nên, điểm đầu tiên trên bản phác bánh đà chính là "giảm giá cho khách hàng". Nhờ tiết giảm chi phí, Amazon tăng thêm số lượng khách hàng truy cập trang Amazon.com. Từ đó thu hút thêm các nhà bán lẻ bên thứ ba, mong muốn tiếp cận với lưu lượng ngày càng tăng cao trên nền tảng của Amazon (điểm thứ hai trên bánh đà), từ đó mang lại thêm doanh thu cho Amazon. Từ đó dẫn tới lợi thế kinh tế nhờ quy mô, giúp giảm thấp giá cả cho khách hàng (điểm thứ ba trên bản vẽ bánh đà). Nhờ vậy lại càng thu hút thêm nhiều khách hàng, và Bezos đã quay trở lại điểm xuất phát trên bản vẽ bánh đà. Vòng tròn đã hoàn thiện. Bezos nhận ra rằng nếu ông có thể khiến nhân viên của mình tập trung sự chú ý vào bất cứ thành tố nào trong số này – lưu lượng, người bán, lựa chọn (mặt hàng) hoặc trải nghiệm khách hàng – sẽ có thêm nhiều năng lượng phân bổ vào mọi điểm trên bánh đà. Toàn bộ hệ thống sẽ lớn mạnh. Bezos đã thấu hiểu trọn vẹn những mối liên kết này.

Các giám đốc Amazon tham gia phỏng vấn cho cuốn sách này đều nói rằng: về cốt lõi, Prime chính là cách thức thay đổi các hình mẫu mua hàng của người tiêu dùng, nhằm biến một người mua hàng trực tuyến kiểu thảng hoặc trở thành một người bị khóa chặt vào hệ sinh thái Amazon, tương tác thường xuyên với công ty. Ý tưởng ở đây là làm cho Prime trở nên cực hấp dẫn, cực dễ dùng, đến nỗi khách hàng không thể tưởng tượng nổi cuộc đời sẽ thế nào nếu vắng Prime. Đó là một thứ ở trên mạng, nhưng tương đương với nicotine, đây là kiểu ẩn dụ mà Amazon sẽ không bao giờ sử dụng. Nó gây nghiện.

Với nhiều người, cảm giác tách biệt xã hội sẽ tăng lên. Vốn dĩ ở nhà đã đầy những thứ số hóa gây xao nhãng, ngăn cản chúng ta bước ra khám phá thế giới. Cần gì phải đến rạp chiếu phim khi chúng ta có thể xem những bộ phim tuyệt vời, độ nét cao trên một màn hình 65 inch với hệ thống âm thanh vòm "xịn đét"? Cần gì phải đến thư viện khi một độc giả có thể tải sách về Kindle hoặc mua một phiên bản sách in từ Amazon? Hầu hết việc mua bán thực phẩm vẫn đang được thực hiện ở chợ hoặc siêu thị, nhưng có Amazon và Walmart cung cấp dịch vụ giao hàng 2-tiếng-đồng-hồ hoặc soạn sẵn túi hàng để nhận ngay (curbside pickup), liệu còn được bao lâu nữa trước khi chúng ta thôi không còn đến chợ và siêu thị, gặp gỡ hàng xóm láng giềng ở những chốn này, thay vào đó là nhận khoai tây và cá hồi giao tới tận cửa nhà? Nước Mỹ đang trở thành một quốc gia của những kẻ sợ khoảng trống, và cái giá chúng ta sẽ trả chính là cảm giác cộng đồng ngày càng teo nhỏ. Chúng ta sẽ nhớ việc gặp gỡ bạn bè ở quán cà phê, tại sao phải làm thế trong khi thiết bị bay không người lái có thể giao một tách cà phê nóng hổi tới tận nhà, như Google đang thực hiện ở Úc? Thêm một điều khác để mà nhớ nhung tiếc nuối: niềm vui khi khám phá ra món phô mai dê ngon tuyệt ở một khu chợ nông dân nho nhỏ hoặc một trái xoài chín giữa một siêu thị to đùng, những món hàng này bạn làm sao tình cờ gặp được nếu như chỉ ở nhà và ra lệnh cho Alexa gửi đi danh sách mua hàng thường xuyên. Phương thuốc duy nhất ở đây chính là mỗi cá nhân cự tuyệt nỗi ham muốn làm mọi thứ trên mạng, cho dù tiện lợi đến cỡ nào. Mà việc đó sẽ là một cuộc chiến cực kỳ gian nan.

Về tác giả:

Brian Dumaine là người sáng lập kiêm tổng biên tập của công ty truyền thông High Water Press ở New York, từng cộng tác với tạp chí Fortune dưới nhiều vai trò trong suốt ba thập kỷ, bao gồm biên tập viên toàn cầu và trợ lý quản lý biên tập. Là một nhà báo từng đoạt nhiều giải thưởng, ông đã sản xuất các tác phẩm điều tra cũng như các tựa sách về lãnh đạo, đầu tư, công nghệ và môi trường, trong đó có thể kể đến Bezonomics, Mưu đồ cứu lấy hành tinh…

Mỗi người trong chúng ta đều là một cỗ máy thời gian. Chúng ta có khả năng ghi nhớ quá khứ, nhận thức được khoảnh khắc hiện tại – ngay bây giờ! – và hướng suy nghĩ về tương lai. Điều này giúp chúng ta nhìn nhận cuộc sống như một cuộc hành trình.

Hãy tận hưởng thời gian. Bạn có thấy lời gợi ý này thật ngu ngốc không? Dĩ nhiên, nó thật phi lý. Nhìn chung, chúng ta coi thời gian là một loại hàng hóa (và thật đáng buồn, loại hàng hóa này không bao giờ có đủ), hoặc là một kẻ chuyên đi bắt nạt (thời gian đang tạo áp lực), hoặc một người tình thiếu chung thủy (đúng lúc bạn cần đến nhất thì nó chạy mất hút). Chúng ta kiếm thời gian, sử dụng thời gian, tiết kiệm thời gian, nhưng có khi nào thấy mình có dư dả chút thời gian, chúng ta lại tìm cách làm sao để giết thời gian.

Thời gian cũng là một chiếc hộp mà chúng ta cố gắng nhồi nhét vào càng nhiều sự kiện và hoạt động càng tốt, rồi còn gắn thêm cho nó một danh sách gồm vô số các việc cần làm 24/7 dài dằng dặc. Chúng ta đang quá mải mê với cuộc chạy đua cùng thời gian, hối hả lao vào thực hiện công việc, nên ý tưởng rằng thời gian là thứ đáng tận hưởng – một khái niệm rộng mở, tác động đến mọi giác quan – khiến chúng ta cảm thấy tội lỗi.

Nhưng chẳng lẽ chúng ta không nên tận hưởng thời gian sao? Suy cho cùng, nó là một chất liệu tạo nên cuộc sống, và xét từ góc độ lý thuyết, ngày nay chúng ta đang sở hữu trong tay nhiều thời gian hơn bao giờ hết. Những tiến bộ về y học và dinh dưỡng đã giúp chúng ta có tuổi thọ cao hơn bất kỳ thế hệ nào của loài người trong lịch sử, và công nghệ đã làm biến đổi cấu trúc cũng như những khả năng của đời sống thường nhật. Mỗi khoảnh khắc đều hứa hẹn sự bừng nở của những điều kỳ diệu khi các rào cản về không gian-thời gian lần lượt ngã xuống trước một chiếc điện thoại thông minh đầy pin. Khi được trang bị một trong những cỗ máy thời gian bỏ túi như thế để có thể truyền tải tức thời những suy nghĩ, mong muốn, cũng như tiền mặt, bạn sẽ thực hiện được vô số nhiệm vụ phức tạp, gần như ngay lập tức, vào bất kỳ khi nào và bất kỳ nơi đâu tùy ý. Tình bạn, tình dục, tin tức, những khám phá về ẩm thực, những dự án hợp tác về âm nhạc, những tiến bộ về khoa học, những cộng đồng người hâm mộ, và những đế chế kinh doanh mọc lên như nấm với tốc độ chóng mặt trên thiên đường mạng Internet. Thậm chí còn hơn thế, bạn có thể tham dự vào một bữa tiệc mà không cần phải ra khỏi giường, chứ chưa nói đến chuyện ra khỏi nhà.

Mối quan hệ của bạn với thời gian đã và đang được biến đổi. Nhưng đây lại chính là lý do vì sao việc tận hưởng thời gian trở nên khó khăn đến thế.

Một cách khác để nhìn vào tác động của những sự thay đổi nhanh chóng đang diễn ra với trải nghiệm cuộc sống thường nhật là chúng ta đang bị bao vây. Những khoảng chú ý, những mong muốn, và giờ làm việc của chúng ta đang bị dội bom, phá vỡ và uốn thành những dạng hình không tưởng bởi những yếu tố gây phân tâm, những cơ hội, và nghĩa vụ đi kèm với việc sống trong một dòng thác cuồn cuộn của những sự lựa chọn. Và tốc độ của sự thay đổi khiến chúng ta thiếu sự chuẩn bị cần thiết để có thể hiểu và làm dịu bớt những tác động ảnh hưởng tới chúng ta. Vì sao danh sách những việc cần làm của bạn cứ kéo dài mãi như vậy, dù bạn đã chăm chỉ cắt tỉa và rút ngắn nó? Tệ hơn nữa, càng có thêm sự lựa chọn, bạn sẽ càng có thêm sự tiếc nuối, vì với mỗi việc mà bạn quyết định không làm lại kéo theo một cảm giác day dứt, một nỗi sợ rằng biết đâu bạn vừa bỏ lỡ điều gì đó.

Có thể bạn cảm thấy mình được giải phóng khỏi những ràng buộc của quá khứ. Nhưng sự tự do cũng sẽ trở thành gánh nặng nếu bạn đang bị quá tải. Ranh giới giữa công việc và nhà riêng, giữa nơi công cộng và chốn riêng tư, đang dần bị công nghệ truyền thông đục bỏ, vì vậy việc bảo vệ thời gian riêng của bản thân bạn cũng trở thành một thách thức đòi hỏi nhiều thời gian.

Với tôi, thời gian không phải kẻ thù. Nó là phát kiến vĩ đại nhất của nhân loại. Nhưng xét ở cấp độ thực tế thường nhật, nó là hai điều: là chiều kích có thể đo lường của sự sống, và là một thiết bị tổ chức, có thể ví công dụng của nó như một chiếc la bàn. Chiếc la bàn này giúp bạn xác định được phương hướng: để qua đó bạn có thể định hướng cho mình, phối hợp cùng những người khác, và vẽ nên tương lai cho bản thân.

Mỗi người trong chúng ta đều là một cỗ máy thời gian. Trong số tất cả các loài động vật trên Trái đất này, duy chỉ có loài người là có khả năng ghi nhớ quá khứ, nhận thức được khoảnh khắc hiện tại – ngay bây giờ! – và chúng ta cũng có thể hướng suy nghĩ về tương lai. Điều này giúp chúng ta nhìn nhận cuộc sống như một cuộc hành trình, có định hướng và đích đến, cho phép chúng ta trở thành một điều gì đó lớn lao hơn nhiều chứ không chỉ đơn thuần là tổng số của những hoạt động hằng ngày. Khi chúng ta nghĩ về việc mình là ai, thì chúng ta là tất cả số thời gian trong cuộc sống của mình. Đây chính là món quà tuyệt nhất của thời gian dành cho chúng ta. Nó cũng đồng thời giải thích vì sao việc tận hưởng thời gian lại không phải là câu hỏi giản đơn về việc làm sao để gia tăng hiệu suất công việc, hay tìm kiếm những cách thức giúp chúng ta trốn chạy khỏi những áp lực của thời gian.

Vì vậy, đừng trở thành đầy tớ của thời gian. Hãy để nó làm người bạn đồng hành cùng bạn trên hành trình một chiều đi qua cuộc đời này.

MỤC LỤC:

SỐNG TRONG MỘT THẾ GIỚI VỘI VÀNG

01. Nhanh hơn, giàu có hơn, và ít thời gian hơn

02. Tôi không có thời gian

03. Áp lực về thời gian khiến tâm trí thu hẹp ra sao

04. Triệu chứng mệt mỏi với xã hội 24/7

Bộ công cụ

Tham khảo

THỜI GIAN LÀM THAY ĐỔI TỐC ĐỘ NHƯ THẾ NÀO

05. Sự biến dạng thời gian

06. Ai kiểm soát tốc độ của bạn?

07. Báo tin nhắn! 

08. Chậm lại và đi muộn

Bộ công cụ

Tham khảo

VÌ SAO TẬN HƯỞNG THỜI GIAN LẠI KHÓ ĐẾN VẬY?

09. Có thể tận hưởng thời gian không?

10. Tính toán sai và sự trì hoãn

11. Vì sao tất cả mọi người đều nhìn nhận thời gian khác nhau

12. Sống ở chế độ tự động

Bộ công cụ

Tham khảo

ĐỪNG ĐUỔI THEO THỜI GIAN NỮA 

13. Chim sơn ca và cú 

14. Đừng tung hứng nữa và chuyển sang chế độ đơn nhiệm

15. Thời hạn không nhất thiết là điều đáng sợ 

16. Tạo đà đẩy

Bộ công cụ

Tham khảo 

TẠO BỘ TRUYỀN ĐỘNG MỚI CHO CỖ MÁY THỜI GIAN CỦA BẠN

17. Dừng lại để làm được nhiều hơn

18. Vì sao sự hài lòng lại khiến bạn làm việc chăm chỉ hơn

19. Bây giờ tất cả đều ổn

20. Tương lai hoàn hảo

Bộ công cụ

Tham khảo

 Lời bạt

TRÍCH ĐOẠN SÁCH:

NHANH HƠN, GIÀU CÓ HƠN, VÀ ÍT THỜI GIAN HƠN

Vào thập niên 1990, nhà xã hội học Robert Levine quay trở về Mỹ sau kỳ nghỉ sabbatical (Kỳ nghỉ phép vẫn được hưởng lương, thường dành cho giảng viên đại học, thông thường là kéo dài một năm sau bảy năm làm việc) ở Brazil với quyết tâm đối xử với thời gian theo cách khác. Thay vì lại rơi vào nhịp sống quay cuồng với lịch trình dày đặc trước kia, ông sẽ học theo những người bạn Nam Mỹ mới quen trong dịp nghỉ vừa rồi. Trước khi cam kết với điều gì, ông sẽ tự hỏi liệu ông có thực sự mong muốn làm việc đó hay không.

Thói quen mới dần hình thành. Dù nhật ký vẫn dày đặc lịch trình, nhưng như thể có phép lạ, ông cảm thấy mình được tự do hơn. Nhờ biết chú tâm đến những lựa chọn về thời gian, ông đã có thể chủ động điều tiết tốc độ cho mình. Thấy thú vị trước trải nghiệm mới mẻ này, vào năm 1999, Levine thực hiện một nghiên cứu về tốc độ cuộc sống ở các thành phố và thị trấn trên 31 quốc gia. Ông phát hiện ra tốc độ đi bộ là một chỉ dấu tương đối đáng tin cậy không chỉ cho tốc độ cuộc sống của người dân địa phương, mà còn cho biết thông tin về nền kinh tế, quy mô dân số, và khí hậu ở vùng đó. Vùng nào giàu có hơn, khí hậu lạnh hơn, và dân cư đông hơn thì tốc độ đi của người dân nhanh hơn. Ví dụ, London là một đại thành phố giàu có, cũng là nơi người dân có tốc độ đi nhanh nhất thế giới. Các phân tích sâu hơn cho thấy sự thay đổi kinh tế nhanh chóng, ô tô, công nghệ liên lạc, và văn hóa chủ nghĩa cá nhân – tất cả đều là những yếu tố cấu thành nên một xã hội có tốc độ nhanh hơn, được hưởng ít sự nhàn nhã thư thái hơn.

Có thể bạn cho rằng làm việc chăm chỉ hơn, đẩy nhanh tốc độ hơn, sẽ giúp bạn giải phóng một chút thời gian dư thừa để làm những việc mình thích. Nhưng điều ngược lại mới đúng: Càng cảm thấy mình giàu có, bạn sẽ càng khó tự thưởng cho mình những giờ phút nghỉ ngơi để hồi phục sức khỏe. Vì sao?

Ở đây có sự đóng góp của các nhân tố bên ngoài. Yêu cầu của công việc càng gia tăng khi mức lương tăng. Hơn nữa, lương tăng cùng thời gian làm quá giờ nhiều khiến bạn khó có thể nghĩ đến chuyện dành những giờ mà bạn có thể làm việc để hưởng lương cho những hoạt động có vẻ vô bổ và không được trả lương. Điều này góp phần lý giải vì sao tình trạng căng thẳng và các bệnh về tim mạch lại chiếm tỉ lệ cao nhất ở các quốc gia giàu có.

Vậy bạn có thể làm gì để tránh được cái bẫy vội vàng này?

ĐỊNH GIÁ LẠI THỜI GIAN CỦA BẠN

Rất khó cưỡng lại được lực hút của thế giới xung quanh chúng ta và trèo ra khỏi vòng quay luẩn quẩn bất tận của cuộc sống. Và bạn rất dễ đánh giá thấp giá trị của những giờ không được trả thù lao. Nhưng thời gian không phải tiền bạc đâu. Thời gian là chính cuộc sống của bạn đấy. Bạn sẽ dư dả thời gian – và đạt hiệu quả cao nhất – khi bạn định nghĩa lại những gì là khẩn cấp và cần thiết, và ngừng việc bám đuổi theo từng nhịp tích tắc của chiếc đồng hồ.

Điều đáng ngạc nhiên nằm ở chỗ, trạng thái tốt đẹp chủ quan – cảm giác rằng bạn đang hạnh phúc – lại đạt mức cao nhất ở những quốc gia có nhịp sống nhanh. Nói cách khác, con người cảm thấy hạnh phúc hơn khi theo đuổi một lối sống có hại cho họ: tình trạng căng thẳng không thể kiểm soát, không thể dự đoán – mối căng thẳng của một cuộc sống mà giờ giấc của bạn dường như không phải do bạn kiểm soát.

Vì sao những giờ căng thẳng lại có vẻ dễ chịu như vậy? Chà, tốc độ là thứ cứu vãn cho sự nhàm chán, nó mang lại niềm vui – cho đến khi bạn phát ốm. Để phát triển, và tận dụng được thời gian hiệu quả hơn, bạn phải chấp nhận một thực tế rằng mọi người đều rất kém trong việc đánh giá xem thú vui nào mang đến niềm hạnh phúc trong chốc lát nhưng để lại những mối hại lâu dài – và từ đó biết cách sắp xếp các mối ưu tiên sao cho tốt hơn.

Đọc vị người khác cũng giống như đọc một cuốn sách thi thoảng lại có một vài đoạn viết bằng tiếng nước ngoài. Khi tương tác với đối phương, chúng ta thường tưởng rằng mình hiểu họ đang nghĩ gì. Song trên thực tế, họ lại thực hiện những việc khác hẳn, khiến chúng ta thấy rối trí và tổn thương.

Một số vết rạn nứt trong giao tiếp như vậy xảy ra do đối phương cố tình lừa gạt chúng ta. Nhưng lý do chủ yếu là vì người đó không biết chính họ đang nghĩ gì hoặc tại sao họ lại thực hiện một hành động nhất định. Đây chính là lúc chúng ta nhận ra sự hữu ích của việc tìm hiểu về thứ ngôn ngữ thể hiện qua cơ thể, nét mặt, và đôi khi cả những hành vi tưởng chừng rất phi lý.

Đọc thấu tâm can là cuốn sách giúp bạn tìm hiểu về ngôn ngữ đó. Thông qua những dấu hiệu trên cơ thể một người, bạn sẽ thấy được những trải nghiệm sống của họ. Ngoài ra, sau khi phân tích nét mặt hay cử chỉ, bạn sẽ thấu hiểu cảm xúc và ý định thực sự của đối phương. Cuốn sách cũng trình bày một số cơ chế tâm lý và sinh học tác động đến con người, khiến họ có những cách hành xử phức tạp.

Hầu hết các cơ chế này đều hoạt động dưới dạng tiềm thức. Thực ra, phần lớn những gì chúng ta nghĩ và làm đều thuộc về tiềm thức. Có lẽ từ kinh nghiệm cá nhân, chúng ta đều biết rằng mình có thể thực hiện một số việc tương đối phức tạp – chẳng hạn lái xe về nhà hay ngân nga một bài hát quen thuộc – trong vô thức. Những nghiên cứu gần đây về tiềm thức cho thấy nó còn có khả năng vạch ra những kế hoạch phức tạp và dài hạn, sau đó tự triển khai chúng, mặc dù chủ thể không nhận thức được điều đó. Trong một nghiên cứu, một nhóm người tham gia được thông báo (theo cách khiến họ không nhận ra mình vừa biết được thông tin) về cách hợp tác trước khi tham gia vào một trò chơi tương tác phức tạp và kéo dài. Kết quả, nhóm này lại hợp tác tốt hơn nhóm không được thông báo về việc phải phối hợp khi chơi.

Khả năng phân biệt giữa bạn và thù đã giúp loài người sống sót trong buổi đầu của lịch sử, chúng ta đánh giá về người khác trước cả khi thấu hiểu họ. Khi tìm hiểu về lý do và cách thức hiện tượng này xảy ra, chúng ta có thể học được cách sử dụng bản năng này mà không lạm dụng nó. Việc nắm rõ những bài học này càng trở nên thiết yếu khi con người tập hợp lại thành một nhóm hoặc đám đông, đặc biệt là trong những tình huống cực đoan, khi tâm lý nhóm hoặc tâm lý bầy đàn thống trị.

Cuốn Đọc thấu tâm can không nhằm giải thích đầy đủ và tường tận về hành vi của con người (thực ra, đây là nhiệm vụ bất khả thi), nhưng sẽ cung cấp một loạt các công cụ giúp bạn tự tìm ra lời giải cho riêng mình. Việc đọc vị người khác bao giờ cũng đòi hỏi tinh thần cẩn trọng, nhưng khi tốc độ giao tiếp trong thế giới hiện đại ngày càng nhanh hơn, thì các công cụ được bàn đến trong cuốn sách này cũng ngày càng quan trọng hơn bao giờ hết.

Tác giả: Rita Carter là một tác giả chuyên viết về đề tài khoa học và y học với nhiều giải thưởng danh giá, ngoài ra bà còn là giảng viên và người dẫn chương trình chuyên về các đề tài liên quan đến não bộ con người: nó làm gì, nó vận hành như thế nào, và vì sao. Bà là tác giả của cuốn sách Mind Mapping (tạm dịch: Sơ đồ tư duy), và là người dẫn chương trình của một series các bài giảng về khoa học thường thức cho khán giả đại trà. Rita hiện đang sống ở Vương quốc Anh.

MỤC LỤC:

ĐỐI MẶT

01. Ấn tượng đầu tiên

02. Cấu trúc của khuôn mặt nói lên điều gì?

03. Tất cả ở đôi mắt  

04. Các dấu hiệu

Bộ công cụ

Tham khảo

CẢM XÚC VÀ CÁC SẮC THÁI BIỂU CẢM

05. Những sắc thái biểu cảm lớn

06. Những sắc thái biểu cảm nhỏ truyền tải nhiều thông tin nhất  

07. Ngôn ngữ cơ thể

08. Thể hiện bản thân

Bộ công cụ

Tham khảo

TÍNH CÁCH VÀ BẢN CHẤT CỦA CON NGƯỜI

09. Xác định bản chất của con người

10. Các loại tính cách và thành kiến

11. Tính cách hình thành như thế nào?

12. Đọc tâm trí người khác

Bộ công cụ

Tham khảo

GIAO TIẾP VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG

13. Những cuộc trao đổi

14. Bản năng và sự ảnh hưởng

15. Sự tự tin

16. Người có tầm ảnh hưởng

Bộ công cụ

Tham khảo

THẤU HIỂU XÃ HỘI

17. Nhóm

18. Gia đình

19. Tư duy nhóm

20. Đám đông

Bộ công cụ

Tham khảo

Lời bạt

Trích đoạn sách:

TẤT CẢ Ở ĐÔI MẮT

Khi nhìn thẳng vào mắt một người, nghĩa là bạn đang nhìn vào não họ. Nhãn cầu của chúng ta là phần bên ngoài của mô thần kinh kéo dài đến tận phía sau đầu. Cách nói này xem ra không lãng mạn lắm, nhưng nó giải thích vì sao chúng ta lại bị thu hút mạnh mẽ đến vậy khi nhìn vào mắt người khác, và vì sao giao tiếp bằng mắt lại có sức mạnh lớn như thế. Khi chúng ta nhận thấy sự thay đổi trong mắt của người khác, trong não họ cũng có sự thay đổi – không thể che giấu được điều này.

Có thể chúng ta không nhận thức được, nhưng khi nhìn vào mắt người khác, chúng ta cũng đồng thời phân tích để tìm kiếm những sự thay đổi nhỏ trong kích thước của đồng tử và hướng nhìn của mắt – hay trong các cơ xung quanh mắt. Đó là một số dấu hiệu mạnh mẽ nhất đến từ đôi mắt con người – và chúng ta sẽ bàn chi tiết hơn về vấn đề này ở chương tiếp theo.

Bài học số 3 này bàn về một hiện tượng ít được biết đến hơn – mối liên kết giữa hành vi với màu sắc, cấu trúc và các đặc điểm tĩnh khác của mắt. Cấu trúc của mắt phần nào chịu ảnh hưởng từ gen; thực ra, gen cũng định hình nên cấu trúc giải phẫu của các bộ phận khác trong não bộ. Một ví dụ là gen Pax6, hỗ trợ việc phát triển mô ở mống mắt và vùng vòng cung vỏ não. Đây là một khu vực quan trọng trong não bởi nó đóng vai trò vùng đệm giữa hệ viền ở sâu bên trong – nơi tạo ra cảm xúc – với vùng vỏ não trước trán – nơi xử lý những cảm xúc đó và đưa ra phản xạ có lý trí. Tùy thuộc vào cách phát triển của vùng vòng cung vỏ não, nó sẽ kích thích chúng ta hoặc nắm lấy và theo đuổi những thứ mình gặp được ở môi trường bên ngoài (các hành vi liên quan đến sự tiếp cận) hoặc che giấu hay chạy trốn khỏi chúng.

Mô dày ở phần vòng cung bên trái sẽ kích thích hành vi định hướng tiếp cận – chủ thể thường sẽ tìm đến những người khác, đồng cảm, tin tưởng, và nhìn chung là quý mến họ. Sự phát triển của mô mỏng ở khu vực đó sẽ hạn chế hành vi định hướng tiếp cận và khuyến khích phản xạ bộc phát “chống trả-hay-bỏ chạy”.

MÀU MẮT

Những mối liên kết tương tự giữa mắt, gen và não được cho là tác nhân dẫn đến nhiều mối tương quan khác nhau giữa màu mắt và hành vi. Melanin là sắc tố khiến mắt có màu tối, và các gen đẩy mạnh sắc tố này cũng hoạt động trong não bộ, giúp tạo nên lớp vỏ cách điện cho phép những tín hiệu điện truyền qua lại giữa các neuron. Khả năng cách điện tốt khiến quá trình xử lý thông tin nhanh chóng và chính xác hơn. Điều này có thể giải thích cho hàng loạt mối tương quan giữa mắt tối màu và tính cách.

Mắt màu nâu hoặc màu hạt dẻ. Các nhà nghiên cứu tại Đại học Pittsburgh phát hiện ra rằng những người có mắt màu nâu hoặc màu hạt dẻ cảm thấy đau hơn trong quá trình sinh nở và dễ mắc hội chứng trầm cảm hoặc lo âu sau sinh hơn so với phụ nữ có mắt màu xanh lơ

Mắt tối màu. Các nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng những người có mắt tối màu thường dễ say rượu hơn, và do đó, ít có khả năng nghiện rượu.

Những người có mắt tối màu thường phản ứng nhanh hơn, và có một số bằng chứng cho thấy họ cũng suy nghĩ nhanh hơn so với những người có mắt sáng màu, dù không sâu sắc bằng.

Một nghiên cứu về quan niệm của mọi người đối với mối liên kết giữa màu mắt và hành vi phát hiện ra rằng: những người có mắt tối màu được cho là có tính cách thích lấn át người khác hơn so với những người có mắt sáng màu.

Mặc dù có bằng chứng và cơ sở lý luận để xác nhận mối liên kết giữa mắt và hành vi, chúng ta vẫn phải vô cùng thận trọng về chuyện này. Tính cách con người do rất nhiều yếu tố khác nhau quyết định, và hầu hết trong số đó cho đến nay chúng ta vẫn chưa hiểu rõ.

Sự kế thừa gen chắc chắn là một yếu tố như vậy, nhưng môi trường có thể làm méo mó hay thậm chí đảo ngược tính cách “tự nhiên” của một cá nhân. Trước cả khi mỗi người ra đời, môi trường xung quanh đã tác động đến sự phát triển của chúng ta – những cặp song sinh sẽ luôn có sự khác biệt nhỏ lúc mới sinh ra chỉ bởi chúng nằm ở hai vùng khác nhau trong tử cung của người mẹ.

Mọi thứ bạn cần để áp dụng OKR một cách hiệu quả.

OKR căn bản chính là tài liệu hướng dẫn tham khảo chính thức đầu tiên về OKR, một khung tư duy phản biện được thiết kế để giúp các tổ chức tạo ra giá trị thông qua sự tập trung, liên kết và giao tiếp tốt hơn. Cuốn sách được viết bởi hai nhà tư vấn và nhà nghiên cứu hàng đầu về OKR, nó cung cấp một nguồn tài nguyên tổng hợp cho các tổ chức đang tìm cách định lượng các mục tiêu định tính và đảm bảo mỗi nhóm tập trung nỗ lực để đạt được tiến bộ có thể đo lường được cho các mục tiêu quan trọng nhất của họ. Bạn sẽ tìm hiểu OKR ra đời như thế nào và cách các công ty hàng đầu sử dụng chúng hằng ngày để giúp các nhóm và nhân viên mở rộng suy nghĩ về xây dựng cấu trúc, thiết lập mục tiêu và đạt được kết quả phản ánh hết tiềm năng của họ. Từ khung cơ bản đến phân tích chi tiết về các phương pháp hay nhất, cuốn sách không chỉ hướng dẫn bạn cách triển khai trong thế giới thực mà còn giúp bạn tận dụng tối đa OKR.

OKR giúp nhân viên làm việc cùng nhau, tập trung nỗ lực và thúc đẩy tổ chức phát triển. OKR được sử dụng để xác định ý nghĩa của việc đạt được các mục tiêu rộng rãi, chất lượng và các mệnh lệnh như “làm tốt hơn” được chuyển thành các dấu hiệu rõ ràng, có thể đo lường được. Từ sự ra đời của khuôn khổ vào những năm 1980 cho đến khi phổ biến trong môi trường siêu cạnh tranh ngày nay, OKR làm cho công việc trở nên hấp dẫn hơn và có các chu kỳ phản hồi thường xuyên cho phép người lao động thấy được tiến bộ mà họ đạt được trong công việc mỗi ngày. Cuốn sách này chỉ cho bạn mọi thứ bạn cần biết để triển khai OKR một cách hiệu quả.

Hiểu kiến ​​thức cơ bản về OKR và việc sử dụng chúng hằng ngày

Tìm hiểu cách giành được sự hỗ trợ của ban điều hành rất quan trọng để triển khai thành công

Duy trì một chương trình hiệu quả với các mẹo đánh giá chính

Điều chỉnh khung OKR theo nhu cầu của tổ chức bạn

OKR là nguồn lực chính của bạn để thiết kế, lập kế hoạch, thực hiện nhằm đạt được thành công bền vững trong toàn công ty..

Về tác giả:

Paul R. Niven là một nhà tư vấn quản lý, tác giả và diễn giả được chú ý về các chủ đề về OKR, chiến lược và thực thi chiến lược. Ông đã viết năm cuốn sách trước đó và đã được dịch sang hơn 15 ngôn ngữ.

Ben Lamorte là một huấn luyện viên OKR được quốc tế công nhận, người đã được tham khảo ý kiến bởi các tổ chức trên toàn thế giới. Ông có bằng tốt nghiệp về Khoa học Quản lý & Kỹ thuật tại Đại học Stanford.

LỜI GIỚI THIỆU

VÌ SAO CHÚNG TÔI VIẾT QUYỂN SÁCH NÀY

Bất kỳ công ty nào bắt tay vào việc triển khai OKRs sẽ sớm nhận ra rằng sau khi công việc bắt đầu, rằng nó (triển khai OKRs) còn hơn cả một “dự án đo lường”. Mục tiêu tối hậu là hiệu suất được cải thiện thông qua việc xác định các mục tiêu và các kết quả then chốt thường xuyên được làm mới để đảm bảo sự nhanh nhạy trong thế giới kinh doanh nơi mà tốc độ thay đổi đang gia tăng một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, để đạt được thành công với OKRs, có rất nhiều các quy trình và nhiệm vụ cần phải được thực thi một cách liền lạc. Có được sự hỗ trợ và nhiệt tình từ các giám đốc điều hành, xác định được nơi triển khai OKRs, nắm vững các sắc thái của OKRs có hiệu quả, kết nối OKRs trong toàn bộ công ty, báo cáo các kết quả, nắm bắt những kiến thức chính yếu, và thẩm thấu phương pháp vào văn hóa của tổ chức chỉ là một vài yêu cầu của một quá trình triển khai hiệu quả.

Khi chúng tôi viết ra điều này, OKRs vẫn còn khá non trẻ trong các khái niệm và các tiêu chuẩn thực tiễn cũng như các quy trình đã được chứng minh. Đây là một ngành học mới nổi, và trong khi việc triển khai đang tăng trưởng hàng ngày, cũng như các nhà tư vấn, nhà cung cấp phần mềm đang tiến tới trong những nỗ lực nhằm lấp đầy lỗ hổng kiến thức, không có một hướng dẫn “làm thế nào” rõ ràng tồn tại cho các tổ chức đang băn khoăn triển khai OKRs để không rơi vào những cạm bẫy tiềm tàng có thể làm hỏng việc này hoặc bất kỳ những nỗ lực thay đổi nào khác. Quyển sách này là câu trả lời của chúng tôi cho những thách thức như vậy. Nó được viết để lấp vào khoảng trống hiện hữu giữa kiến thức và thực tiễn. Các tổ chức mong muốn gặt hái những lợi ích của OKRs trước tiên cần phải nhận thức về - và được trang bị đúng cách để vượt qua trở ngại – những thách thức liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ trọng yếu này. Dựa trên những kinh  nghiệm tư vấn về OKRs trên toàn cầu của chúng tôi, cũng như những nghiên cứu sâu rộng mà chúng tôi đã tiến hành, những trang sách này sẽ đóng vai trò là một hướng dẫn toàn diện của bạn trên toàn bộ phạm vi OKRs. Chúng tôi tin rằng những công cụ và kỹ thuật được mô tả trong quyển sách này sẽ thúc đẩy sự thành công của những người đang tham gia cùng OKRs và buộc nhiều giám đốc điều hành khởi chạy các chương trình OKRs trong các tổ chức của họ. Trước khi chúng tôi phác thảo về cách quyển sách này được tổ chức như thế nào, hãy để chúng tôi chia sẻ với bạn về nền tảng và kinh nghiệm của chúng tôi trong chủ đề này.

CHÚNG TÔI BẮT ĐẦU VỚI OKRs NHƯ THẾ NÀO?

Ben

“Khi bạn thực hiện một cuộc đi bộ đường dài cùng với gia đình mình, khá ổn khi bạn chỉ đi bộ và thưởng thức phong cảnh, nhưng khi bạn làm việc, bạn cần phải thực sự rõ ràng về đích đến. Nếu không, bạn đang lãng phí thời gian của bạn và của mọi người cùng làm việc với bạn.”

Những lời nói đó đã thay đổi cuộc sống của Ben. Nguồn gốc của những lời khôn ngoan đó là từ Jeff Walker, cựu CFO của Oracle. Walker đã chia sẻ lời khuyên này với Ben trong một cuộc trò chuyện cá nhân và sau đó mở rộng ra thành nguyên tắc trong một bài phát biểu mà ông đã gửi cho một nhóm các nhà hoạch định ở Palo Alto vào năm 2011. Trong buổi nói chuyện, Walker đã giải thích về các mục tiêu và kết quả then chốt (OKRs). Ông đã thảo luận về các các tổ chức cần phải phác thảo về tương lai mong muốn của họ dưới dạng mục tiêu như thế nào – các tuyên bố đầy tham vọng và định tính được thiết kế để đưa tổ chức tiến về phía trước theo một định hướng mong muốn. Mỗi mục tiêu sau đó được diễn dịch thành một tập hợp cơ bản các kết quả then chốt có thể đo lường được. Nếu mục tiêu hỏi, “Điều mà chúng ta muốn làm là gì?”, kết quả then chốt hỏi, “Làm thế nào để chúng ta biết nếu chúng ta đạt được mục tiêu?”. Ben đã ngay lập tức bị tê liệt bởi sức mạnh tiềm tang của OKRs và đã cảm nhận được rằng khuôn khổ (OKRs) sẽ trở nên quan trọng đối với công việc của anh, nhưng tại thời điểm đó, anh không biết nó sẽ biểu lộ như thế nào. Anh ấy đã sớm tìm ra.

Ben đã được một tổ chức tiếp cận nhằm hỗ trợ họ trong một dự án KPI (Các chỉ số hiệu suất cá nhân chính yếu – Key Performance Indicators). Anh đã chấp nhận nhiệm vụ và thấy mình háo hức chờ đợi tài liệu chiến lược được cung cấp bởi CEO của tổ chức. Khi nó được gửi đến, Ben đã cảm thấy choáng ngợp. Các ý tưởng và mục đích tốt được nhồi nhét vào bài trình diễn và tài liệu chiến lược, nhưng các tài liệu chứa đựng sự pha trộn khó hiểu giữa những trụ cột chính yếu (các ưu tiên của tổ chức), các giá trị cốt lõi và các số liệu kinh doanh. Ben vật lộn với cách tiếp cận dự án, và mãi cho đến đêm trước khi gặp CEO và CFO của tổ chức, anh  mới chợt nhớ lại lời khuyên của Jeff Walker. Với suy nghĩ đó, Ben đã cô đọng tài liệu chiến lược lại trong một trang giấy duy nhất, diễn dịch các trụ cột chinh yếu thành các mục tiêu, và phân bổ các kết quả then chốt cho từng mục tiêu một. Ngày kế tiếp, anh đã sử dụng khuôn khổ tổ chức theo định dạng OKRs này để chia sẻ sự hiểu biết về chiến lược của tổ chức. Sau phần xem xét tổng quan của Ben, các giám đốc điều hành im lặng và yêu cầu một khoảng riêng tư. Ben rời khỏi phòng và tin chắc rằng mình đã hiểu sai về chiến lược (của tổ chức) và sẽ phải nhanh chóng lên chuyến bay kế tiếp để về nhà. Với Ben, hai phút trên hành lang đó tưởng chừng như kéo dài hai giờ, nhưng khi anh được gọi trở lại phòng, anh cảm thấy nhẹ nhõm khi nhìn thấy nụ cười trên khuôn mặt của CEO, người đã nói rằng: “Chúng tôi muốn anh giúp chúng tôi tạo ra kiểu tài liệu như thế này trong mọi đơn vị kinh doanh và mọi phòng ban bộ phận trong công ty”. Sau khi giúp cho gần 50 đội nhóm trong công ty phác thảo và tinh chỉnh lại OKRs của họ, và chứng kiến sự thành công của họ sau đó với phương pháp này, Ben biết rằng anh đã tìm thấy tiếng gọi của mình. Và chúng ta đang ở đây, như là kết quả từ hàng trăm giờ huấn luyện đội ngũ, hàng trăm giờ quản lý sau đó của Ben.

Paul

Paul đã từng làm việc trong lĩnh vực đo lường hiệu suất và thực thi chiến lược trong gần hai thập kỷ. Anh đã được giới thiệu về các khái niệm thông qua sự tương tác với một công ty đang tìm cách cải thiện hiệu suất của họ. Trong trường hợp của Paul, công ty đang hoạt động trong một ngành thay đổi nhanh chóng với những đối thủ cạnh tranh nổi lên một cách nhanh nhẹn và khách hàng đòi hỏi phải cải thiện dịch vụ mà vẫn giữ nguyên giá cả. Một chiến lược mới được tạo ra: một chiến lược mà nếu được triển khai một cách hiệu quả sẽ có thể đem lại một bộ kỹ năng chiến lược nâng cao cho toàn bộ công ty, xem xét một cách kỹ lưỡng toàn bộ quy trình doanh nghiệp, thúc đẩy giá trị cho khách hàng và cuối cùng tạo ra kết quả tài chính đột phá. Thế nhưng họ có thể hiện thực được điều đó không? Chìa khóa của việc thực thi của họ nằm ở chỗ xác định các tiêu chuẩn đánh giá mà họ sẽ sử dụng để tự chịu trách nhiệm cho việc đạt được từng mục trong chiến lược của mình. Sẽ mất thời gian, nhưng việc tập trung vào bộ tiêu chuẩn cốt lõi để tìm hiểu về những gì đã và không hiệu quả đối với chiến lược, công ty cuối cùng đã thực hiện được lời hứa của mình với các khách hàng, nhân viên, và các cổ đông theo cùng một cách như nhau. Thực tế, “Aha” đến với Paul dưới dạng các khảo sát nhân viên được thực hiện trước cũng như sau khi phát triển và sử dụng các biện pháp đo lường chiến lược. Trước đó, chỉ một tỷ lệ nhỏ các nhân viên nói rằng họ hiểu về chiến lược của công ty và họ có thể đóng góp như thế nào. Tuy nhiên, sau khi sử dụng phép đo lường chiến lược, tỷ lệ này đã nhảy vọt lên gần gấp năm lần đối với phần lớn nhân viên. Giống như Ben, Paul đã nhìn thấy giá trị của việc áp dụng phương pháp đo lường đối với chiến lược và việc phơi bày để giúp các tổ chức khai thác sức mạnh đó.

Một số độc giả có thể quen thuộc với Paul qua công việc và các quyển sách của anh về Thẻ điểm cân bằng – Balance Scorecard, một khung phổ biến nhằm diễn dịch chiến lược thành các mục tiêu, tiêu chuẩn, chỉ tiêu, và các sáng kiến chiến lược, sử dụng bốn quan điểm khác biệt có liên quan về hiệu suất: tài chính, khách hàng, các quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Khuôn khổ này đã được chấp nhận bởi các tổ chức trên toàn cầu, và trong khi nó có hiệu quả không thể nghi ngờ, rất nhiều công ty đã vật lộn với việc triển khai và tối đa hóa lợi ích của mô hình thẻ điểm cân bằng. Một trong những vấn đề quan trọng bậc nhất mà các tổ chức nêu ra là sự gia tăng độ phức tạp của mô hình. Nguyên tắc phân loại của mô hình Thẻ điểm đã tăng lên trong những năm qua kể từ khi nó được phát kiến vào những năm đầu thập niên 1990, và rất nhiều chuyên gia đã đưa ra các sơ đồ với sự phức tạp ngày càng tăng đã them nhiều phần thay đổi vào thứ mà ban đầu được coi là một cách tiếp cận dễ-áp-dụng để đo lường chiến lược của tổ chức. Kết quả cuối cùng là, đối với nhiều tổ chức, mặc cho các lợi ích của nó, Thẻ điểm cân bằng có vẻ như quá cồng kềnh để có thể triển khai trên toàn bộ tổ chức bao gồm các đội nhóm mong mỏi các phương pháp đơn giản nhưng mạnh mẽ để đảm bảo rằng công việc của họ được tập trung vào những gì quan trọng nhất và dẫn đến việc thực thi chiến lược của công ty. OKRs xuất hiện.

Paul đã tìm kiếm một hệ thống “nhẹ hơn” mà vẫn có thể mang lại những lợi ích thực tế mà khách hàng mong muốn, những người mà khát khao có được giá trị cao nhất từ chiến lược của họ. Anh đã khám phá ra OKRs qua các nghiên cứu của mình và nhanh chóng nắm bắt công việc mà Ben đã thực hiện trong lĩnh vực này. Cả hai đã gặp nhau và gắn kết với nhau vì mong muốn giúp các tổ chức cải thiện hiệu suất và vì niềm tin rằng OKRs, mặc dù thoạt nhìn có vẻ đơn giản, có thể mang lại giá trị vượt trội cho bất kỳ công ty nào đang muốn cải thiện sự tập trung, thúc đẩy sự liên kết, và cải thiện sự gắn kết. Họ đã bắt đầu làm việc cùng nhau và với khách hàng từ năm 2015.

QUYỂN SÁCH NÀY ĐƯỢC TỔ CHỨC NHƯ THẾ NÀO?

Các mục tiêu và các kết quả then chốt được kết hợp từ bảy chương. Sáu chương đầu tiên sẽ dẫn dắt bạn đi qua việc triển khai OKRs ít nhiều theo thứ tự thời gian, trong khi chương cuối cùng giới thiệu qua một số trường hợp của các tổ chức toàn cầu đang được hưởng lợi từ OKRs.

Trong chương mở đầu, chúng tôi chia sẻ về lịch sử của OKRs, tiếp theo là các định nghĩa và ví dụ về cả các mục tiêu và các kết quả then chốt. Các tổ chức hiện đại đang phải đối mặt với những thách thức cốt tử mà OKRs là rất phù hợp để vượt qua. Các chương sẽ khám phá một trong vài chủ đề quan trọng. Chương 1 kết thúc với cái nhìn tổng quan về rất nhiều những lợi ích của OKRs. Trước khi bạn có thể triển khai OKRs, bạn phải đảm bảo rằng tổ chức của bạn đã sẵn sàng bắt tay vào hành trình phía trước. Chương 2 khám phá cách thức chuẩn bị cho việc tạo ra và sử dụng OKRs như thế nào. Câu hỏi đầu tiên đặt ra là, “Tại sao bạn triển khai OKRs?” Chủ đề quan trọng về việc tài trợ điều hành sẽ được thảo luận, bao gồm cách làm thế nào để có được quyền tài trợ. Việc cân nhắc về nơi để phát triển OKRs sẽ được trình bày, tiếp theo là một kế hoạch toàn diện cho việc phát triển OKRs. Chương này kết thúc bằng việc xác định bối cảnh chiến lược cho OKRs, sử dụng sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược. Để OKRs có thể đem lại lợi ích, chúng cần được dự thảo một cách cẩn thận và sở hữu một số đặc trưng chính yếu. Chương 3 phác thảo về cách tạo ra OKRs hiệu quả. Các kiểu kết quả then chốt được kiểm tra, tiếp theo là thảo luận về các chỉ số sức khỏe, và chấm điểm OKRs. Kết thúc chương này là sự xem xét về quy trình CRAFT (Create – tạo ra, Refine – tinh chỉnh, Align – liên kết, Finalize – hoàn tất và Transmit – truyền đi) của chúng tôi để tạo ra OKRs.

OKRs phải được tạo ra trong toàn bộ tổ chức để thúc đẩy sự gắn kết, tinh thần trách nhiệm và sự tập trung. Chúng tôi gọi đây là “Kết nối OKRs” và nó là chủ đề của Chương 4. Các quy trình và các mách nước nho nhỏ để kết nối OKRs theo cả chiều ngang và chiều dọc trong toàn bộ tổ chức sẽ được khám phá. Để đạt được lợi ích tối đa từ OKRs, chúng phải được giám sát thường xuyên cả trong và khi kết thúc mỗi chu kỳ. Chương 5 khám phá chu kỳ xem xét OKRs và cách mà phần mềm có thể giúp cho OKRs thành công như thế nào. Chu kỳ xem xét OKRs bao gồm ba cơ chế chính, mỗi cơ chế được thảo luận bao gồm: các cuộc họp vào thứ Hai, đăng ký vào giữa quý và đánh giá hàng quý. Nửa sau của chương nghiên cứu về việc sử dụng phần mềm trong triển khai và quản trị OKRs. Để đảm bảo sự thành công lâu dài của OKRs, chúng cần được ăn sâu vào văn hóa của tổ chức. Chương 6 nghiên cứu về cách làm cho OKRs trở nên bền vững. Rất nhiều công ty sẽ coi OKRs là “dự án”, tuy nhiên, đây là một quan niệm sai lầm. Chương này mở ra bằng cách thảo luận rằng tại sao bạn nên xem xét OKRs như là một quá trình tiếp diễn. Bất kỳ công ty nào sử dụng OKRs cần phải quyết định về việc có nên liên kết chúng (OKRs) với việc đánh giá hiệu suất và/hoặc lương đãi ngộ hay không. Các liên kết tiềm năng này được khám phá chi tiết trong chương này, cùng với ưu và nhược điểm cũng như các khuyến nghị. Chương này được kết thúc bởi 10 vấn đề cần cân nhắc trước, trong và sau khi tạo ra OKRs, đồng thời phân tích về cách thức và khả năng liệu có nên tận dụng các chuyên viên tư vấn cho việc triển khai OKRs của bạn hay không.

Chương 7 chia sẻ về câu chuyện của sáu tổ chức toàn cầu đang sử dụng OKRs để đạt được những lợi thế lớn lao. Được mô tả sơ lược trong chương này là Zalando, Flipkart, Sears Holdings, TaxSlayer, GoNoodle và CareerBuilder. Chúng tôi tin rằng bạn sẽ vừa thưởng thức vừa học hỏi thêm từ những phản ảnh được cung cấp bởi các tổ chức nổi bật và sang tạo này.

Những công ty ở bất kỳ giai đoạn nào trong phát triển OKRs cũng sẽ được hưởng lợi từ những lời khuyên được đưa ra trong quyển sách này. Những ai đang khởi động những nỗ lực OKRs, tất nhiên, cũng sẽ thu được lợi ích từ các công cụ và kỹ thuật chi tiết hướng dẫn họ từ giai đoạn thiết kế ban đầu đến việc tạo ra một hệ thống quản lý mạnh mẽ. Những tổ chức hiện đang sử dụng OKRs cũng sẽ có lợi từ việc xem xét các chủ đề được trình bày ở đây trong quyển sách này. Các quy trình và các bài tập được ghi chép có thể đóng vai trò là điểm kiểm tra hoặc kiểm chứng lại về chương trình của họ để đảm bảo rằng nó đang hoạt động với hiệu quả cao nhất. Và cho những ai trong số các bạn, người đang sử dụng một định dạng khác của hệ thống quản lý chiến lược, chúng tôi mời bạn cân nhắc về rất nhiều những lợi thế được đem lại bởi OKRs. Dù bạn có đang ở đâu trên hành trình OKRs của mình, chúng tôi cũng xin cảm ơn bạn vì đã đồng ý cho phép chúng tôi được làm hướng dẫn viên của bạn.

Paul R. Niven và Ben Lamorte

San Diego và San Anselmo, California, tháng 5 năm 2016

Bạn có từng tự hỏi bạn là ai và sinh ra trong cuộc đời để làm gì không?

Bạn có từng đi tìm sứ mệnh của cuộc đời mình mà vẫn chưa thấy không?

Bạn có từng thắc mắc mình thực sự muốn gì không?

Nếu đang tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi trên thì cuốn sách “Thần số học – Thấu hiểu nhân tâm” dành cho bạn. Thần số học là một môn khoa học thần bí phương Tây, có lịch sự lâu đời, chuyên nghiên cứu về các con số để đưa ra những nghiên cứu, phân tích, dự đoán. Các con số gắn liền với bạn đều ẩn chứa những thông điệp, thể hiện một điều gì đó trong cuộc sống của bạn. Chúng bí ẩn, nhưng cũng vô cùng thú vị. Là cuốn mở đầu trong một bộ sách ứng dụng về Thần số học, cuốn sách nhỏ này sẽ giúp bạn:

Xác định năng lực bẩm sinh của bản thân;

Xác định con đường sự nghiệp phù hợp với năng lực;

Xác định các dấu mốc quan trọng trong cuộc đời;

Thấu hiểu chính xác nhu cầu nội tâm sâu thẳm của bản thân và bất kỳ ai.

Có rất nhiều phương pháp để thấu hiểu, từ khoa học cho đến huyền học, nhưng Thần số học có lẽ là bộ môn đơn giản, dễ hiểu và dễ vận dụng nhất. Nó có thể giúp tất cả chúng ta hiểu được mình, hiểu được người, đủ để áp dụng vào cuộc sống thường ngày.

“Thần số học – Thấu hiểu nhân tâm” được viết dựa trên những nghiên cứu và chiêm nghiệm của bản thân tác giả Tống Khánh Thượng cùng với rất nhiều chia sẻ của học viên và khách hàng của anh. Tác giả thuộc típ người tư duy theo lô-gic, bản chất, cho nên thường quan sát và chiêm nghiệm thực tế những gì nghe được, đọc được và suy tưởng được.

Mục lục:

Lời giới thiệu 7

1. Thần số học & Pythagoras 11

Đôi nét về Thần số học           13

Phân tích bộ chỉ số      17

2. Ý nghĩa của các con số 23

3. Giải mã ngày sinh 37

Sinh đồ            38

Chỉ số ngày sinh (NS) 57

Chỉ số thái độ (TĐ)     69

Chỉ số đường đời (ĐĐ)           80

4. Giải mã tên gọi 103

Bảng quy đổi chữ cái sang con số       104

Chỉ số linh hồn (LH)   106

Chỉ số nhân cách (NC)            127

Chỉ số sứ mệnh (SM)  152

Danh đồ          170

5. Giải mã cuộc đời 185

Ba giai đoạn cuộc đời (GĐ)    186

Chỉ số trung niên (TN)            206

Các giai đoạn phát triển trong thời kỳ trung niên (GĐTN)    211

Chỉ số thiếu (TH)        220

Lời kết 225

Lời cảm ơn 226

Trích đoạn sách:

Trong Thần số học, mỗi người đều có các chỉ số được tính toán dựa trên ngày tháng năm sinh và tên gọi. Đây chính là bộ chỉ số cơ bản mà ai cũng có. Cuốn sách này sẽ giới thiệu cụ thể cho bạn về từng chỉ số: công thức, ý nghĩa, hàm ý mỗi con số tương ứng với trọng tâm là bản chất con người.

Bạn hãy nhớ rằng khi ứng dụng Thần số học để tìm hiểu về tâm lý, tính cách, tiềm năng, ẩn ức của một con người, dù là bản thân hay người khác, chúng ta cần xem xét tổng thể bộ chỉ số, không nên chỉ tập trung vào một vài con số chính. Và quan trọng hơn nữa, bộ chỉ số chỉ mang tính định hướng. Để có thể thấu hiểu người khác rồi từ đó tìm ra giải pháp cho vấn đề của họ, chúng ta cần biết thêm các thông tin về hoàn cảnh sống thực tế của người đó. Biết được nền tảng ấy, chúng ta mới có thể xác định hướng phát triển của các con số.

Không có một quy tắc cứng nhắc nào cho việc phân tích bộ chỉ số. Tùy vào lối tư duy, quan điểm, kinh nghiệm, độ nhạy cảm, bạn sẽ có cách lý giải và ứng dụng của riêng mình. Ở đây, tôi sẽ chỉ đưa ra một số gợi ý cơ bản, hy vọng sẽ giúp ích cho bạn trong quá trình này.

1. Con số nào là quan trọng nhất?

Không có con số quan trọng nhất. Khi bạn quan tâm tới một ý nghĩa nào đó thì hãy tìm đến chỉ số mà nó thể hiện. Ví dụ, bạn muốn tìm xem sứ mệnh cuộc đời của ai đó là gì, hãy tìm đến chỉ số Sứ mệnh; nếu bạn muốn tìm xem nhu cầu ẩn sâu trong nội tâm của ai đó, hãy tìm đến chỉ số Linh hồn và Đường đời.

Khi bạn muốn phân tích đầy đủ về tính cách của một người, bạn cần phân tích tất cả các chỉ số cùng sự tương tác của chúng.

2. Tất cả các chỉ số cơ bản (Linh hồn, Nhân cách, Sứ mệnh, Ngày sinh, Thái độ, Đường đời) đều biểu lộ tính cách của một người

Điều đó có nghĩa là, dù con số nằm ở đâu thì cũng sẽ biểu lộ thuộc tính của nó. Bên cạnh đó, chúng ta cũng thấy được rằng, tính cách của một người là đa dạng, tùy thuộc hoàn cảnh, bối cảnh và diễn biến cuộc đời mà tính cách nào đó biểu hiện ra. Điều này cũng giải thích vì sao có những người lại có một con số nào đó đặc biệt mạnh mẽ, là vì hoàn cảnh, bối cảnh rất thích hợp với con số đó, và hoàn cảnh ấy kéo dài hoặc lặp lại thường xuyên. Ví dụ, nếu một người có số 1 ở chỉ số Linh hồn, nhưng được sống trong môi trường có sự tôn trọng, độc lập, khích lệ cá tính thì người đó sẽ có số 1 hoạt động mạnh; một dạng môi trường khác cũng làm cho số 1 mạnh mẽ là môi trường quân đội, khi đó sự mạnh mẽ, tính đấu tranh, sự nghiêm khắc và thậm chí là độc đoán cũng sẽ thể hiện trội hơn.

3. Mỗi chỉ số mang một ý nghĩa riêng

Dù con số nằm ở chỉ số nào đi chăng nữa thì nó vẫn thể hiện tính cách của nó. Nhưng bên cạnh đó, nó sẽ thể hiện một ý nghĩa riêng của chỉ số đó. Chẳng hạn chỉ số Linh hồn sẽ cho thấy tính “ẩn”, khó thấy, khó đoán, ít được thỏa mãn; chỉ số Sứ mệnh cho thấy điều cần đạt được. Ví dụ: nếu Sứ mệnh là 1 thì người mang nó sẽ cần phải đấu tranh để giành được sự độc lập, sự tự do, sự tự quyết việc của mình, hoặc là sự chiến thắng. Trong khi đó, nếu chỉ số  Linh hồn của người đó là 2 thì họ vẫn phải bị cuốn vào các cuộc đấu tranh dù trong thâm tâm họ không muốn, không tham vọng, chỉ muốn bình an.

(Còn tiếp)

CHỈ SỐ ĐƯỜNG ĐỜI (ĐĐ)

Công thức

Bước 1: Viết đầy đủ ngày tháng năm sinh dương lịch.

Bước 2: Cộng tất cả các con số trong ngày, tháng, năm rồi rút gọn thành số đơn. Nếu trong quá trình rút gọn xuất hiện số 11, 22 thì ghi kết quả là 11/2 và 22/4.

VD: 03/02/1981 => ĐĐ = 3 + 2 + 1 + 9 + 8 + 1 = 24 = 6

Ý nghĩa

Có thể nói rằng, đây là chỉ số quan trọng nhất trong bộ chỉ số của Thần số học. Nó cho biết về con người bên trong, tính cách chủ đạo, năng lực, tâm lý, nhu cầu, v.v.. Đặc biệt, nó là chỉ dấu về con đường mà một người nên đi, bài học cần rèn luyện.

Theo tôi, quan điểm cho rằng đây là chỉ số về “bài học đường đời” là đúng nhưng không đầy đủ. Nếu dùng khái niệm này để nói về tầm quan trọng của chỉ số đường đời thì được. Còn nói về bài học thì bất kỳ chỉ số nào cũng đem lại cho chúng ta những bài học. Nếu chỉ quan tâm đến bài học từ chỉ số đường đời, bạn sẽ bị bỏ sót rất nhiều. Hãy nghiên cứu kỹ tất cả bộ chỉ số và thấu hiểu chúng, rồi bạn sẽ thấy và rút ra được những thông điệp cho riêng mình. Chỉ có bạn mới hiểu được.

ĐĐ = 1

Mang năng lượng đường đời 1, bạn có tố chất lãnh đạo, quyết đoán và tiên phong. Bạn có thể trở thành người thủ lĩnh, dẫn đầu đội nhóm, công ty hoặc tổ chức với tinh thần hành động, sáng tạo và sẵn sàng cải cách. Bạn sẽ không ngừng tìm kiếm những giải pháp, hướng đi mới để đưa tổ chức, đội nhóm của bạn vươn lên dẫn đầu và về đích. Nếu là nhà sản xuất, bạn sẽ có xu hướng cải tiến sản phẩm sao cho có những tính năng mới, mang tính đột phá mà trên thị trường chưa bao giờ xuất hiện. Mong muốn cải cách, đột phá luôn nằm trong tâm trí bạn.

Bạn là người kiên định. Bạn kiên định từ trong quan điểm cho tới mục tiêu. Nếu điều gì đã xác định là đúng, bạn sẽ bảo vệ đến cùng. Nếu đã chọn một mục tiêu nào đó, bạn sẽ như mũi tên, bay thẳng tới đích. Với bạn, mục tiêu là quan trọng nhất, là tối thượng. Trong hành trình chinh phục mục tiêu, bạn luôn có tư duy tích cực và phát triển. Bạn sẽ tìm kiếm các giải pháp để đạt được mục tiêu, và không ngừng cho đến khi hoàn thành. Bạn ghét bàn lùi, ghét những người hay chậm chạp, lo lắng, ghét những người có phong cách tạo thêm vấn đề. Quan điểm của bạn là: hãy tập trung vào giải pháp chứ không tập trung vào vấn đề.

(Còn tiếp)

Chúng ta vẫn thường nói vui với nhau rằng:

“Tình chỉ đẹp khi tình còn dang dở,

Đời hết vui khi đã trọn câu thề.”

Trong nhiều trường hợp, chúng ta coi hôn nhân là nấm mồ của tình yêu, và rằng chúng ta đến với nhau bằng sự cảm mến, nhưng sống với nhau đôi khi chỉ vì trách nhiệm.

Cũng có thể, nhất là khi chúng ta nhìn vào những con số. Riêng tại Mỹ, những cuộc hôn nhân chỉ kéo dài được trung bình tám năm và 50% số cuộc hôn nhân kết thúc bằng ly hôn. Từ đó, người ta ngầm hiểu việc có một cuộc hôn nhân hạnh phúc là điều xa xỉ, đặc biệt trong xã hội hiện đại ngày nay – khi chủ nghĩa cá nhân được đề cao chưa từng có và xung quanh chúng ta có quá nhiều cám dỗ.

Nhưng cuốn sách “Sau lời thề ước – Dù cho mưa nắng vẫn thương nhau” của tác giả P.J.Larue đã chứng minh điều ngược lại.

Trong cuốn “sổ tay tình yêu” này, tác giả kể lại vắn tắt chặng đường từ khi quen nhau tới khi kết hôn và chung sống với chồng. Gặp nhau từ khi còn rất trẻ và nhanh chóng phải lòng nhau, hai người kết hôn từ rất sớm. Điều này hóa ra lại là một lợi thế, họ có được cơ hội cùng nhau trưởng thành, cùng nhau chia sẻ mọi ngã rẽ trên đường đời. Và ngay cả khi người chồng gặp vấn đề lớn về sức khỏe, mất sức lao động, trí nhớ suy giảm… họ vẫn tìm được cách ở bên nhau, vẫn từng ngày vun đắp hạnh phúc lứa đôi.

Qua cuốn sách nhỏ này, tác giả muốn chia sẻ với người đọc những kinh nghiệm, bí quyết cá nhân để có được một cuộc hôn nhân nồng ấm, đẹp đẽ. Cô đã chứng minh rằng sau lời thề ước, các cặp đôi hoàn toàn có thể sống hạnh phúc mãi mãi về sau.

Cuốn sách dành cho những bạn trẻ đứng trước cánh cửa hôn nhân, những bạn trẻ đã lập gia đình rồi và thậm chí cả những cặp vợ chồng lâu năm muốn tìm lại ngọn lửa sưởi ấm trái tim của nhau. Nói một cách đơn giản, cuốn sách này dành cho bất kỳ ai muốn kiếm tìm một cuộc hôn nhân hạnh phúc, để hôn nhân không là nấm mồ chôn cất tình yêu.

Mục lục:

Lời cảm ơn 9

Lời mở đầu 10

KHĂN VOAN TRẮNG VÀ NHỮNG LỜI ƯỚC HẸN     

Câu chuyện của tôi 17

Câu chuyện của Terry 28

Câu chuyện của chúng tôi 34

Bất lợi thứ ba hóa ra lại là thắng lợi lớn 44

Trái dấu thì hút nhau 46

ĐIỀU GÌ GIÚP DUY TRÌ CUỘC HÔN NHÂN CỦA CHÚNG TÔI?

Nắm tay nhau vượt qua giông bão 58

Những quy tắc không được phá vỡ 70

Đừng chờ đến khi nghỉ hưu mới tạo ra những kỷ niệm 80

Lúc đau yếu và khi khỏe mạnh 82

Giao tiếp 96

Mẹo giao tiếp 98

Bộ não chung của chúng tôi 103

Chiến tranh đồ ăn 110

Phân chia nghĩa vụ 113

Con cái 122

Gia đình và bạn bè 126

Quản lý tài chính 128

Đi ngủ mà còn tức giận cũng không sao cả 136

Tự do tình dục            139

Và bàn về phòng ngủ 142

Những suy nghĩ cuối cùng cho một cuộc hôn nhân hạnh phúc 152

Đôi lời về tác giả 163

Trích đoạn sách:

NHỮNG QUY TẮC KHÔNG ĐƯỢC PHÁ VỠ

KHÔNG NGƯỢC ĐÃI BẠN ĐỜI. Dù là bằng lời nói hay hành động thì điều đó cũng không thể tha thứ, bất kể bạn đã được nuôi dạy như thế nào. Ngược đãi là không thể chấp nhận ở bất kỳ hình thức nào. Nếu bạn lớn lên trong một gia đình không bình thường, hãy nhờ đến chuyên gia tư vấn nếu cần thiết. Nhưng, đừng lấy quá khứ của bạn làm cái cớ để tiếp tục những hành vi sai trái bây giờ và sau này. Ngược đãi là một lý do phù hợp để ly hôn.

KHÔNG BAO GIỜ LỪA DỐI. Hãy nhớ lời thề của bạn tại lễ đường! Điều này vô cùng quan trọng. Đừng bao giờ lừa dối bạn đời của mình. Kể cả nếu người đó không biết, thì bạn vẫn biết. Bạn có muốn họ lừa dối mình không?

Tôi và chồng mình luôn tin tưởng lẫn nhau và tin tưởng lời thề của chúng tôi. Tất nhiên, tôi cũng từng gặp những anh chàng đẹp trai, và anh cũng từng tiếp xúc với những cô gái xinh đẹp, nhưng chúng tôi đã xây dựng một mối quan hệ không thể bị thay thế bởi một cuộc tình một đêm, hay thậm chí mộtcuộc dan díu dài hơn thế. Không cách nào mà một người khác có thể làm chúng tôi đánh mất tình cảm của mình.

Hơn thế nữa, chúng tôi đã chứng kiến tác động của sự bội ước trong các cuộc hôn nhân của bạn bè mình. Họ đều chia tay, dẫu đã gặp các chuyên gia tư vấn. Niềm tin đã mất không bao giờ tìm lại được. Điều đó có nghĩa là người phản bội luôn luôn phải giải thích về từng phút vắng mặt của mình. Và người bị phản bội không bao giờ tin được kẻ phản bội, kể cả khi người đó nói sự thật.

HÃY TIN TƯỞNG. Luôn luôn tin tưởng người bạn đời của bạn trừ khi họ cho bạn một lý do thích đáng để nghi ngờ. Nếu có gì đó bất thường, hãy hỏi họ. Rất có thể đó chỉ là một việc vô hại, chẳng hạn họ đang lên kế hoạch để làm bạn bất ngờ. Tuy nhiên, một số người thật ra không giống như vẻ ngoài họ tỏ ra, thế nên cũng đừng để họ chà đạp. Hãy dùng khả năng phán đoán của bạn và hiểu cách phản ứng thông thường của họ.

TRỞ THÀNH NGƯỜI CỔ VŨ LỚN NHẤT CỦA VỢ (CHỒNG) BẠN. Nếu không phải là bạn, thì còn là ai nữa đây? Bằng việc ủng hộ vợ (chồng) mình, bạn đang cho họ sự thoải mái phát triển, học hỏi những điều mới và đi lên. Chỉ cần chắc chắn rằng bạn luôn ở bên họ và các bạn sẽ cùng nhau tiến lên.

Ở đoạn trước, tôi đã nhắc đến việc lúc còn trẻ tôi rất nhút nhát. Cách tôi tự nhìn nhận bản thân rất tệ, và điều đó chẳng thể nào thay đổi dù tôi có bỏ được hàm răng hô rắc rối hồi nhỏ, niềng răng, và tất nhiên, cả cái khăn trùm đầu ngớ ngẩn nữa. Những đứa trẻ khác trêu là tôi quá gầy, tôi phải nhảy nhót quanh cái vòi hoa sen mới ướt được người. Và tôi có cặp kính to sụ rất phổ biến hồi những năm bảy mươi và tám mươi. Hồi tôi còn trẻ, cứ mỗi lần tôi huyên thuyên đủ thứ về vẻ bề ngoài, mẹ hoặc bà tôi sẽ đáp rằng xinh đẹp sẽ chẳng được lâu. Hay vẻ đẹp thực sự nằm ở bên trong. Tôi không biết tại sao, nhưng họ không bao giờ bảo tôi rằng thời kỳ vịt con xấu xí sẽ qua hay là đừng để ý đến hàm răng hô và cặp kính dày cộp vì chúng sẽ được chỉnh sửa bằng niềng răng và kính áp tròng. Vậy nên tôi đã thực sự tin rằng mình thật xấu xí.

Lúc mới gặp nhau, Terry đã nói với tôi rằng tôi thật đẹp. Tôi cho rằng đó là do anh yêu tôi, và đó là điều mà những người đang yêu thường nói. Tôi vẫn còn nhìn thấy cặp kính to sụ, hàm răng hô và bộ niềng răng của mình. Một ngày nọ, Terry cuối cùng cũng phát ngán với sự thiếu tự tin của tôi và kéo tôi vào phòng tắm để đứng trước gương.

Anh nhẹ nhàng nói, “Anh sẽ giúp em nhìn bản thân mình như anh nhìn em vậy.” Anh bắt đầu nói rằng mái tóc mềm mại của tôi óng lên dưới ánh đèn, rằng tôi đẹp đến nỗi tôi có thể trở thành người mẫu, làn da của tôi mịn màng trừ một chút tàn nhang lấm tấm trên chiếc mũi nhỏ nhắn, đôi mắt xanh của tôi long lanh khi nhìn anh, cơ thể thật cân xứng với khung xương nhỏ và nụ cười rạng ngời trên khuôn mặt.

Ngày đó, ở độ tuổi ba mươi, tôi đã lột bỏ hình ảnh xấu xí và bắt đầu tin vào bản thân. Và tôi cũng là cổ động viên lớn nhất của Terry. Mặc dù Terry đã giành được bằng liên kết tại trường cao đẳng cộng đồng địa phương, anh không nghĩ rằng mình đủ thông minh để có được bằng Cử nhân. Dù anh gặp khó khăn với toán học, tôi đã động viên anh cố gắng và nhấn mạnh rằng chỉ riêng môn toán là anh không hề học ở trường. Vì thiếu cố gắng nên anh mới bị những điểm C đó, chứ không phải vì anh không đủ thông minh.

Tôi cổ vũ Terry khi anh quyết định trở lại trường cao đẳng ở tuổi hai mươi tám với biết bao lo lắng. Anh đã hoàn thành hai bằng cử nhân, một Marketing và một Quản lý. Nhưng với điểm số trung bình 3,8, anh đã giành được bằng khen của Hiệu trưởng và được ghi danh trong danh sách Sinh viên Ưu tú của trường.

(Còn tiếp)

Trí Tuệ Xúc Cảm đã nằm trong danh sách bán chạy nhất của Thời báo New York trong một năm rưỡi, với hơn 5.000.000 bản in trên toàn thế giới bằng 40 ngôn ngữ và đã là sách bán chạy nhất ở nhiều quốc gia. Sách đã được Tạp chí TIME vinh danh là một trong 25 “Cuốn sách quản lý kinh doanh có ảnh hưởng nhất” 

Với bản Tiếng Việt được Alpha Books mua bản quyền và độc quyền phát hành từ 2008, được vô vàn độc giả đón nhận với hơn 50.000 bản được bán ra, và cũng trở thành 1 trong những cuốn bestseller. 

Ai cũng biết điểm IQ cao chưa chắc đã đảm bảo cho một cuộc đời thành công, hạnh phúc và đức hạnh. Nhưng chỉ đến khi đọc Trí Tuệ Xúc Cảm (Emotional Intelligence) của Daniel Goleman, chúng ta mới có thể lý giải tại sao. Dựa trên những quan sát và nghiên cứu nhiều năm trong lĩnh vực tâm lý và khoa học thần kinh, tác giả đã mang đến một cái nhìn mới mẻ về hai loại trí tuệ bên trong mỗi con người - lý trí và cảm xúc - cùng cách mà chúng định hình số phận của chúng ta.    

Trong sách, Daniel Goleman chỉ ra một số yếu tố khiến người IQ cao có thể gặp lúng túng trong công việc, còn người IQ thấp hơn lại đạt hiệu suất đáng kinh ngạc. Đó là sự tự ý thức, tính kỷ luật tự giác, sự đồng cảm, ... và chúng không bị mặc định từ khi sinh ra. Trí tuệ cảm xúc được bồi đắp bởi những trải nghiệm từ khi còn nhỏ, nhưng nó cũng có thể được nuôi dưỡng và tăng cường trong quá trình mỗi cá nhân trưởng thành, đem đến lợi ích cho sức khỏe, công việc và cả các mối quan hệ của họ.   

Về tác giả:

Daniel Goleman sinh năm 1946, tốt nghiệp Đại học Harvard, là một nhà tâm lý học nổi tiếng thế giới, người thường xuyên thuyết trình cho các nhóm chuyên nghiệp, khán giả kinh doanh và trong khuôn viên trường đại học. Là một nhà báo khoa học, Goleman đã báo cáo về não bộ và khoa học hành vi cho The New York Times trong nhiều năm. Ngoài những cuốn sách về trí tuệ cảm xúc, Goleman còn viết sách về các chủ đề bao gồm lừa dối bản thân, sáng tạo, minh bạch, thiền định, học tập xã hội và cảm xúc, tỷ lệ học điện tử và khủng hoảng sinh thái.

Không chỉ vậy, Goleman còn là người đồng sáng lập Tổ chức Hợp tác về Học thuật, Xã hội và Cảm xúc; đồng chỉ đạo Hiệp hội Nghiên cứu về Trí tuệ Cảm xúc trong các Tổ chức; và là thành viên hội đồng quản trị của Viện Tâm trí & Cuộc sống.

Sự mãn nguyện là một quyền lợi, chứ không phải đặc ân. Mỗi người trong chúng ta đều có quyền được cảm thấy mãn nguyện với công việc mình làm, có quyền được thức giấc trong tâm trạng hào hứng muốn đi làm, có quyền được thấy an toàn ở nơi làm việc và trở về nhà với cảm giác rằng chúng ta vừa góp sức cho một điều lớn lao hơn bản thân mình. Sự mãn nguyện không phải một trò chơi may rủi. Nó không chỉ dành cho một số ít người may mắn được nói rằng: “Tôi yêu công việc mình làm.”

Nếu đang ở vị trí lãnh đạo, nhiệm vụ của bạn là tạo ra một môi trường trong đó đội ngũ do bạn phụ trách cảm thấy mình là một phần của điều gì đó lớn lao hơn bản thân họ. Nếu đang làm việc cho một tổ chức không khiến bạn cảm thấy hào hứng vào thời điểm khởi đầu và kết thúc mỗi ngày, bạn phải trở thành nhà lãnh đạo mà bản thân mình mong muốn có được. Bất kể giữ vị trí gì trong tổ chức, mỗi người chúng ta đều có ít nhất một đồng nghiệp, khách hàng, hoặc nhà cung cấp mà chúng ta chịu trách nhiệm cho cảm giác của họ khi làm việc với mình. Mục tiêu không phải là tập trung vào những gì đang cản đường bạn; mà là thực hiện từng bước đi mang lại tác động tích cực và lâu dài đối với mọi người xung quanh.

Mỗi người trong chúng ta đều có trong mình hai chữ TẠI SAO, một mục đích, sứ mệnh, hay niềm tin thẳm sâu trong tâm hồn, đóng vai trò là mạch nguồn khơi dậy niềm đam mê và sự hứng khởi cho chúng ta. Có thể bạn chưa biết chữ TẠI SAO của mình là gì hay chưa biết cách diễn đạt nó thành lời. Nếu bạn muốn khám phá về chữ TẠI SAO của mình, thì cuốn sách này có thể giúp bạn làm điều đó. Chúng tôi tin rằng tất cả mọi người đều xứng đáng được sống như Steve: thức giấc trong tâm trạng háo hức muốn đi làm và tới cuối ngày, trở về nhà trong tâm trạng mãn nguyện với công việc mình làm.

Khám phá sứ mệnh với câu hỏi tại sao gồm 7 chương. Các chương 1 và 2 nói về ý nghĩa của câu hỏi “tại sao” đối với mỗi người chúng ta. Ở chương 3, các tác giả hướng dẫn bạn đọc quy trình khám phá mục đích và sứ mệnh cho từng cá nhân. Các chương 4 và 5 là cẩm nang khám phá câu hỏi “tại sao” cho các đội nhóm và tổ chức. Chương 6 bàn về cách triển khai những sứ mệnh đã xác định được thành các yếu tố “như thế nào”. Chương 7 hướng dẫn độc giả cách chia sẻ về hai chữ “tại sao” của mình và áp dụng nó vào thực tế. Phần Phụ lục là những mẹo hay dành cho độc giả trong quá trình khám phá câu hỏi “tại sao” của bản thân hoặc của tập thể.

Mục lục:

Lời nói đầu

Giới thiệu

Chương 1: Bắt đầu với câu hỏi tại sao

Chương 2 Khám phá hai chữ “tại sao” của bạn

Chương 3 Quy trình khám phá câu hỏi “tại sao” cho cá nhân

Chương 4 Quy trình khám phá câu hỏi “tại sao” cho tập thể

Phần 1: Phương pháp Bộ lạc

Chương 5 Quy trình khám phá câu hỏi “tại sao” cho tập thể

Phần 2: Giao tiếp với bộ lạc

Chương 6 Diễn đạt các yếu tố “như thế nào”

Chương 7 Khẳng định lập trường

Phụ lục 1 Những câu hỏi thường gặp

Phụ lục 2 Các mẹo hay cho cộng sự tham gia vào quy trình khám phá câu hỏi “tại sao” dành cho cá nhân

Phụ lục 3 Mẹo hay cho người điều hành quy trình khám phá câu hỏi “tại sao” dành cho bộ lạc

Thông tin tác giả:

Simon Sinek là giáo viên và diễn giả truyền cảm hứng nổi tiếng. Bài diễn thuyết đầu tiên của ông trên TED talk, Start With Why (Bắt đầu với câu hỏi tại sao) là video thu hút nhiều lượt xem thứ ba trong lịch sử của hội thảo này.

Peter Docker là nhà cố vấn và huấn luyện viên về thuật lãnh đạo.

David Mead từng cố vấn cho hơn 80 doanh nghiệp đến từ nhiều lĩnh vực khác nhau. Ông hiện là người đồng dẫn chương trình của podcast Start With Why (Bắt đầu với câu hỏi tại sao).

Trích đoạn:

Cơ hội không phải là tìm kiếm người bạn đồng hành hoàn hảo cho bản thân chúng ta. Cơ hội là kiến tạo người bạn đồng hành hoàn hảo cho nhau.

Khám phá hai chữ “tại sao” của bạn

Khi bắt đầu đi làm, bạn gặp phải rất nhiều khó khăn: Thức dậy vào buổi sáng, đi làm, lo ứng phó với sếp (hoặc nếu là sếp, bạn sẽ phải lo ứng phó với tất cả mọi người), kiếm tiền (lý tưởng nhất là thu nhập của năm sau cao hơn năm trước), về nhà, quản lý đời sống cá nhân, lên giường, thức dậy, lặp lại ngày hôm trước. Quả là mỗi ngày có rất nhiều thứ phải xử lý. Vậy tại sao lại phải làm phức tạp hóa vấn đề lên (và lãng phí thời gian) bằng cách cố gắng tìm hiểu lý do tại sao bạn làm điều mình đang làm? Song, đó không phải là phức tạp hóa vấn đề; nó rất đơn giản. Trên cương vị là độc giả của cuốn sách này, dù bạn là doanh nhân, nhân viên, người đứng đầu một nhóm hoặc một bộ phận, hay bạn muốn giúp cả tổ chức của mình tìm hiểu về hai chữ TẠI SAO, thì việc khám phá ra hai chữ TẠI SAO cũng đều mang lại cho bạn niềm đam mê trong công việc. Đây không phải là công thức đem tới sự thành công. Có rất nhiều cách đạt được thành công (theo các tiêu chuẩn truyền thống); tuy nhiên, Vòng tròn vàng là công cụ giúp chúng ta đạt được thành công viên mãn lâu dài.

Nếu bạn là doanh nhân, hãy khám phá ra hai chữ TẠI SAO của mình để dựa vào đó bạn có thể truyền đạt về những điều độc đáo ở công ty mình cho nhân viên và khách hàng. Chẳng hạn, Apple không phải lúc nào cũng bán những sản phẩm tốt nhất – chắc có người đang nghĩ đến tuổi thọ pin trong sản phẩm của họ – nhưng nếu bạn là người muốn “Nghĩ khác đi,” có lẽ bạn sẵn sàng thề trước Apple rằng mình sẽ không bao giờ bắt tay với Dell. Và việc nắm được hai chữ TẠI SAO của mình giúp bạn dễ dàng tuyển dụng đúng người vào đúng việc hơn. Doanh nhân nào cũng muốn xây dựng một đội ngũ những người biết tin tưởng, nhưng làm sao tìm được những người như thế nếu chính bạn còn không biết rõ mình muốn họ tin tưởng vào điều gì, ngoài việc chăm chỉ làm việc cho bạn? Khi đã biết rõ chữ TẠI SAO của mình, bạn sẽ tuyển dụng được những người tin tưởng vào điều mà bạn tin tưởng, và đây là yếu tố tạo động lực mạnh mẽ hơn nhiều so với tiền bạc. Việc nắm rõ hai chữ TẠI SAO của mình là bí quyết giúp bạn tuyển dụng được “người phù hợp”.

Nếu bạn là một nhân viên, giống như Steve, người bán loại thép siêu nhẹ ngồi cạnh Peter trong chuyến bay, thì việc hiểu rõ hai chữ TẠI SAO của bản thân sẽ giúp bạn làm mới lại niềm đam mê của mình và kết nối bạn với hai chữ TẠI SAO của công ty. Và trong trường hợp bạn và công ty đó phải chia tay nhau, thì việc hiểu rõ hai chữ TẠI SAO của bản thân sẽ là công cụ đắc lực để bạn lựa chọn công việc tiếp theo phù hợp với mình: một công ty nơi bạn “phù hợp” hơn, có khả năng thành công cao hơn và cảm thấy mãn nguyện hơn.

Nếu bạn là thành viên của một nhóm hoặc một phòng ban trong tổ chức, thì bộ phận đó có thể cũng có một nền văn hóa riêng. Trong một số trường hợp, việc diễn đạt thành lời hai chữ TẠI SAO của nhóm, tức sự đóng góp mà nhóm đó dành cho tổ chức, có thể mang lại hiệu quả vô cùng lớn. Nó có thể giúp gắn kết những thành viên trong nhóm ở một cấp độ sâu sắc và có ý nghĩa hơn để cùng nhau tạo nên sự khác biệt cho tổ chức.

23 tháng Mười một năm 1984. Đó là một ngày thứ Sáu nắng nóng, tại sân bay quốc tế Nassau, các hành khách bắt đầu rời khỏi máy bay sau một chuyến bay dài ba tiếng từ New York. Hầu hết trong số họ đều là người Mỹ đến để tham dự các bữa tiệc được tổ chức tại Bahamas nhân dịp lễ Tạ ơn. Một người đàn ông trung niên không có gì thực sự khác biệt ngoại trừ đôi mắt xanh sâu thẳm, bước ra từ khoang ghế phổ thông. Ông cùng vợ mình bắt taxi đến tòa nhà văn phòng ở Cable Beach, một chuỗi khách sạn và chung cư nằm bên bờ Đại Tây Dương. Ông không phải khách du lịch, bởi ông đã quá quen thuộc với hòn đảo cận nhiệt đới này, nơi ông thường xuyên thực hiện các giao dịch kinh doanh khiến ông trở thành một trong những người giàu nhất thế giới. Nhưng lần này, ông đến Bahamas để chốt một giao dịch hoàn toàn khác, điều sẽ thay đổi hoàn toàn cuộc sống của ông.

Hai luật sư cũng đến Bahamas vào buổi sáng hôm đó để gặp gỡ ông. Frank Mutch bay từ Bermuda đến sân bay Nassau để làm nhân chứng pháp lý cho giao dịch. Harvey Dale cũng được kỳ vọng sẽ đến cùng thời điểm đó từ Florida, nơi ông đón lễ Tạ ơn với cha mẹ. Ông đã mang theo tất cả những tài liệu cần thiết. Dale đã chuẩn bị rất kỹ cho sự kiện này. Sau hai năm lập kế hoạch, cuối cùng, giao dịch cũng được diễn ra ở Bahamas để tránh những hình phạt tài chính khổng lồ nếu ký kết ở những nơi khác. Vị luật sư được đào tạo ở Harvard này đã thuê được phòng họp ở Cable Beach của một công ty uy tín, nơi các giấy tờ sẽ được ký. Quy trình phức tạp này sẽ được thực hiện trong vòng ba giờ nhưng vẫn đảm bảo cho tất cả mọi người có đủ thời gian để đáp chuyến bay buổi tối trở về nhà.

Tuy nhiên, khi đến phần ký kết, Harvey Dale vẫn chưa xuất hiện. Có một thứ ông không kiểm soát được, đó là thời tiết.

Buổi sáng hôm đó, tất cả các máy bay ở sân bay Palm Beach, Florida đều không được cất cánh vì có cơn giông. Sự thất vọng của ông ngày càng lộ rõ khi đã nhiều giờ trôi qua mà máy bay vẫn chưa thể cất cánh. Ở Bahamas, trong lúc chờ ông, những người khác đi ra ngoài ăn trưa với món cá và khoai tây chiên, sau đó quay trở lại văn phòng, ngồi quanh bàn họp và nói chuyện phiếm.

Đến đầu giờ chiều, Dale mới có thể lên máy bay khởi hành từ West Palm Beach đi Nassau. Chiếc máy bay lao thẳng vào giữa những đám mây vẫn đang vần vũ và bị rung lắc mạnh, nhưng tiết trời nhanh chóng trở nên quang đãng. Sau khi hạ cánh xuống Bahamas, ông lao đến phòng họp vào lúc 4 giờ chiều, chỉ một tiếng trước khi cả nhóm phải rời tòa nhà và trở lại sân bay. Ông mở cặp đựng hồ sơ và rải hợp đồng, giấy ủy quyền, quyết định của công ty cùng những văn bản pháp lý khác lên bàn: “Không còn thời gian để nói, ông ký vào chỗ này, còn ông ký vào chỗ kia.” Rồi ông thu thập hết các loại giấy tờ lại, và tất cả bọn họ đều vội vã đáp chuyến bay buổi tối để rời khỏi hòn đảo.

Trên đường quay lại sân bay Nassau, Charles F. Feeney cảm thấy thật nhẹ nhõm. Ông đã đến Bahamas với tư cách là một người vô cùng giàu có, và giờ ông rời đi, gần như tay trắng, chẳng khác gì hơn ba thập kỷ trước khi mới bắt đầu tập tành kinh doanh. Trong khi hàng triệu người dân Mỹ tạ ơn Chúa vì những của cải vật chất họ nhận được, ông lại quyết định từ bỏ khối tài sản khổng lồ mà số phận và tài năng đã mang lại cho mình. Với ông, đó là một gánh nặng.

Tất cả những việc này được thực hiện hết sức bí mật. Ngoài những người có mặt trong phòng họp, hầu như không ai biết được điều gì đã xảy ra vào buổi chiều hôm đó trong suốt một thời gian dài. Đến tận bốn năm sau, tạp chí Forbes vẫn còn xếp Feeney vào danh sách một trong 23 người còn sống giàu nhất nước Mỹ, xác nhận ông là một tỷ phú với khối tài sản trị giá 1,3 tỷ đô-la. Nhưng Forbes đã nhầm, và sẽ còn tiếp tục lặp lại sai lầm đó trong nhiều năm sau. Chuck Feeney đã từ bỏ tất cả. Ông là một tỷ phú không tiền.

Cuốn Tỷ phú không tiền là tiểu sử về Chuck Feeney, tường thuật lại những sóng gió ông và các cộng sự trải qua trên thương trường để kiến tạo nên một đế chế bán lẻ hùng mạnh, cũng như những nỗ lực của ông trong việc đem toàn bộ gia sản đi làm từ thiện. Trong sách cũng có một chương kể về những hoạt động tài trợ của Chuck Feeney tại Việt Nam bao gồm việc hợp tác với tổ chức Đông Tây Hội Ngộ, hay tài trợ cho trường RMIT. Tác giả cũng nhấn mạnh tầm ảnh hưởng của Feeney trong việc khuyến khích các tỷ phú trên thế giới như Bill Gates và Warren Buffett cho đi khi còn sống.

MỤC LỤC

PHẦN 1 Tạo ra của cải

1 Cậu bé bán ô

2 Anh chàng bán bánh Sandwich

3 Chiếc nhẫn định mệnh

4 Cuốn catalog kỳ lạ

5 Cưỡi lên lưng hổ

6 Cơn bão hoàn hảo

7 Quần đảo Sandwich

8 Chiến dịch ở Hồng Kông

9 “Cơn lốc” du khách Nhật

PHẦN 2 Hoạt động bí mật

10 Có bao nhiêu tiền thì được tính là giàu?

11 Bermuda

12 Bốn người đàn ông trong một căn phòng

13 Người giàu, người nghèo

14 Đừng hỏi. Đừng nói.

15 Vận may của người Ai-len

16 Để tiền lại trên bàn

17 Giàu có, kiên cường và quyết đoán

18 Sự xuất hiện của nhà thông thái

19 Bước xuống

20 Cho tôi xem tòa nhà

21 Lập lại hòa bình

PHẦN 3 Chia tay

22 Mối quan hệ ở Pháp

23 Trò chơi Ghế âm nhạc

24 Phân xử

25 Sai lầm chiến lược

PHẦN 4 Cho đi

26 Một kiệt tác

27 Trái tim vàng

28 Chim đinh viên

29 Đổi mới một đất nước

30 Hoạt động từ thiện bắt đầu tại quê nhà

31 Mở rộng về mặt địa lý

32 Những anh bạn già

33 Không có túi tiền nào trong tấm vải liệm

PHẦN 5 Khủng hoảng cuối đời

34 Nguồn gốc Mỹ

35 Không việc tốt nào không bị trừng phạt

36 Máu trên sàn

37 Quà Giáng sinh của Chuck Feeney dành cho New York

38 Cho đi tiền bạc của gia đình

39 Ngài James Bond của lĩnh vực từ thiện

TRÍCH ĐOẠN SÁCH:

Giàu có, kiên cường và quyết đoán

Vào thứ Sáu, mùng 7 tháng Mười năm 1988, một đồng nghiệp đưa cho Chuck Feeney tờ tạp chí Forbes đã mở sẵn ở trang 36 với dòng tít lớn: “Giàu có, kiên cường và quyết đoán”. “Anh đã đọc bài báo này chưa?” Ông ta hỏi. “Khỉ thật!” Feeney đáp lại.

Feeney đọc bài báo và phát hoảng lên khi thấy mình có tên trong danh sách 400 người giàu nhất nước Mỹ do Forbes bình chọn. Theo tờ nhật báo có trụ sở ở New York này, Charles F. Feeney đứng thứ 23 trong số những người Mỹ còn sống giàu nhất với tài sản trị giá 1,3 tỷ đô-la, giàu hơn cả Rupert Murdoch, David Rockefeller, hay Donald Trump. Dự đoán của Paul Hannon về việc DFS sẽ trở nên “quá lớn và quá thú vị” đến mức Forbes không thể bỏ qua đã trở thành hiện thực.

Bob Miller không có trong danh sách những người giàu có này bởi ông đã từ bỏ quốc tịch Mỹ và trở thành công dân Anh, nhưng bài báo dự đoán rằng ông, cũng như Feeney, là một tỷ phú. Là một người Anh, Alan Parker cũng không được xếp hạng. Tony Pilaro thì đứng ở vị trí thứ 231 với tài sản ước tính khoảng 340 triệu đô-la, tuy nhiên, Forbes đã báo cáo sai cổ phần của ông ở DFS, ở mức 10% thay vì 2,5% trên thực tế.

Bài báo khiến cả gia đình Chuck kinh ngạc. Các chị em gái của Chuck ở New Jersey “không thể tin nổi” con số ước tính tài sản của ông trong bài báo. Danielle gọi cho Arlene và nói với bà rằng Chuck đang rất tức giận, mặc dù cá nhân bà nghĩ hẳn ông cũng có chút tự hào khi những người xung quanh đã và đang nhìn nhận ông như một doanh nhân thành đạt. Ở New Jersey, “tất cả những ai tốt nghiệp trường Đức Maria Lên Trời đều tìm mua tạp chí Forbes,” Bob Cogan, bạn học của Feeney, nói. “Chúng tôi đã vô cùng sửng sốt. Ông ta chắc chắn sẽ tiến lên và sánh ngang với Rockefeller.”

Điều khiến Chuck lo ngại nhất trong bài báo dài 2.750 từ của Forbes là nó khẳng định rằng Chuck sống ở London cùng với bà vợ người Pháp của mình và 5 người con. Bài báo cũng nói rằng Chuck đã đầu tư vào hoặc thành lập hàng tá các công ty ở châu Âu, châu Á và Mỹ thông qua tập đoàn General Atlantic, có trụ sở tại Bermuda.

Harvey Dale ngay lập tức hành động để hạn chế tối đa mối nguy hiểm. Ông tới gặp nhà Rockefeller để xin lời khuyên về cách xử lý vụ khủng hoảng truyền thông này. Họ khuyên Feeney nên sử dụng một cái tên khác khi đi lại và thuê vệ sĩ. Feeney không thay đổi lịch trình hàng ngày của mình, nhưng ông đã nghe theo lời khuyên của Jules Kroll, cựu sinh viên Cornell, giờ đang điều hành một công ty an ninh: “Nếu anh muốn bắt taxi và có một chiếc đang chờ anh, hãy kiên nhẫn đợi xe khác thay vì bước chân lên chiếc taxi đó.”

Các phóng viên của Forbes, Andrew Tanzer và Marc Beauchamp, không biết gì về các hoạt động từ thiện của Feeney, nhưng họ hiểu khá rõ DFS. Họ mô tả cách DFS làm để có được những mối liên kết chặt chẽ với các công ty du lịch Nhật Bản, những chiến lược phức tạp của DFS nhằm đưa khách du lịch Nhật Bản tới các cửa hàng ở trung tâm của họ, và ép các nhà cung cấp để nâng mức chênh lệch giữa giá bán và chi phí nhập hàng lên tới 200%. Họ cũng biết về mối quan hệ giữa DFS và Camus. Họ trích lời Desmond Byrne, người từng tự mình đến Honolulu làm việc với tư cách nhà phân tích hoạt động kinh doanh hàng miễn thuế. Các đồng sở hữu DFS đoán rằng Byrne đã cố tình cung cấp thông tin cho các nhà báo bởi tiếc nuối về quyết định nghỉ việc tại công ty; nếu tiếp tục làm kế toán viên ở DFS, hẳn ông đã có thể thay thế vị trí của Alan Parker. Đầu năm đó, Byrne gửi một bức thư tới tờ Honolulu Star-Bulletin buộc tội DFS vì đã tranh thủ sự ủng hộ của chính phủ để có được các đặc quyền trong kinh doanh bằng cách tổ chức một giải đấu golf cho các nhà lập pháp Hawaii.

Forbes dự đoán rằng doanh thu của DFS trong năm trước lên tới 1,6 tỷ đô-la. Họ đã dự đoán gần đúng. Một bản ghi nhớ nội bộ bí mật do phòng Tài chính của DFS chuẩn bị cho bốn đồng chủ sở hữu đã khẳng định rằng trong vòng một thập kỷ trước năm 1988, doanh số hàng năm của họ đã tăng từ 278 triệu đô-la lên mức 1,543 tỷ. Đó là một mức tăng trưởng đáng kinh ngạc – gần 19% mỗi năm. Đây là điều chỉ có các cổ đông biết.

Cũng trong số báo đó, Feeney chú ý đến một bài xã luận của phó tổng biên tập Lawrence Minard, cho rằng muốn ra khỏi danh sách 400 người giàu nhất nước Mỹ của Forbes thì chỉ có ba cách: (1) đánh mất tiền, (2) cho tài sản đi hoặc (3) chết. Năm ngày sau, Feeney viết thư cho Harvey Dale, với nét chữ nghiêng sang bên trái của mình, trong đó có đoạn: “Tôi đã quyết định như sau: Vì những lý do cá nhân và gia đình, tôi không muốn xuất hiện trong danh sách của Forbes vào năm sau. Điều kiện thứ nhất khó có thể xảy ra. Tất nhiên không ai mong điều kiện thứ ba xảy ra. Vậy chỉ còn điều kiện thứ hai. Điều tốt nhất có thể làm lúc này là “thuyết phục Forbes loại tôi ra khỏi danh sách trong tương lai và hợp tác với chúng ta nhằm đảm bảo tính bí mật của quỹ.”

Feeney đề nghị tổ chức một cuộc họp kín với phó chủ tịch của Forbes, James J. Dunn, để nói với ông ấy về nhu cầu được giữ bí mật của họ. Dale và Hannon đến công ty quan hệ công chúng Fleishman Hillard ở New York để nhờ tư vấn.

Phó chủ tịch cấp cao Peter McCue nói thẳng với họ rằng: “Không có bất cứ cách nào để Chuck âm thầm bước ra khỏi danh sách của Forbes.” Ông khuyên rằng thay vì làm thế, họ hãy chuẩn bị phát ngôn chính thức trước công chúng. “Chúng ta không thể để một nhà báo gán cho Chuck những động cơ xấu xa, vì vậy, chúng ta buộc phải bảo vệ những gì đáng được ca ngợi ngay từ đầu,” ông cảnh báo họ. Sau đó, họ sắp xếp một cuộc họp kín với Forbes. Trong vòng mấy tuần sau đó, Fleishman Hillard đưa ra nhiều đánh giá về triển vọng của việc đưa Chuck ra khỏi danh sách của Forbes.

Vào ngày 22 tháng Mười một, Peter McCue đưa ra một bản ghi nhớ dài 2.000 từ, trong đó nói rằng họ có thể cung cấp câu chuyện thật về tài sản ròng của Chuck cho một tạp chí đối thủ, tổ chức một cuộc họp báo để công khai sự tồn tại của Atlantic Foundation, hoặc tổ chức một cuộc họp kín giữa Chuck và Malcolm Forbes, chủ sở hữu tạp chí Forbes, ở đó Chuck sẽ cung cấp những bằng chứng về nhận định sai lầm – rằng Chuck là một tỷ phú – và Forbes phải đính chính bài viết đã đăng của mình. Ông bỏ qua lựa chọn đầu tiên, vì nó sẽ hạ nhục Forbes và tờ tạp chí này có thể trả miếng bằng cách bới lông tìm vết, vu vạ cho Chuck để chứng minh rằng họ đúng. “Rồi mèo lại vẫn hoàn mèo.” Một cuộc họp báo cũng sẽ gây tác động không kém phần tiêu cực tới Forbes “một cách nhanh chóng, rộng rãi và trên phạm vi toàn cầu”. Tuy nhiên, bằng cách tự mình đến gặp Malcolm Forbes, Chuck sẽ tặng ông một món quà Giáng sinh tuyệt vời, “cơ hội để có cảm giác thực sự tốt về bản thân bằng cách chỉ làm những việc đáng trân trọng”. Nếu ngài Forbes không hợp tác, họ có thể quay lại với lựa chọn 1 hoặc 2.

Feeney và Atlantic Foundation tiếp tục đầu tư vào lĩnh vực này ở Texas và Oklahoma, nơi ông mua một số khách sạn cao cấp mang thương hiệu “Medallion” do Sidney Willner, một cựu phó chủ tịch của Hilton và cộng sự của Feeney, Fred Eydt, điều hành. “Ngôi sao” của tập đoàn Medallion chính là khách sạn Seelbach Conor O’Clery Ÿ 213 với 332 phòng ở Louisville, Kentucky, từng xuất hiện trong danh tác The Great Gatsby (Gatsby vĩ đại) của F. Scott Fitzgerald.

Là người Công giáo, Feeney cảm thấy rất tuyệt vời khi ông có đủ khả năng để giúp các nữ tu ở Pra-ha, Cộng hòa Séc ổn định lại cuộc sống. Tu viện của họ đã đổ nát sau những biến động chính trị nhưng họ không có đủ tiền để cải tạo.

Chuck Feeney và Jiri Vidim đã đặt ra một kế hoạch. General Atlantic trao tặng dòng tu 800.000 đô-la để cải tạo tu viện cũ thành một khách sạn 80 phòng với cái tên Cloister Inn, tầng trên cùng của khách sạn sẽ trở thành chỗ ở cho các nữ tu.

Các nữ tu rất vui sướng vì sự sắp xếp này và vô cùng cảm kích trước sự giúp đỡ hào phóng của Feeney. “Họ cầu nguyện cho ông mỗi ngày,” Jiri Vidim nói.

Ngày này, rất nhiều người đàn ông có cùng chung cảm giác mong manh về bản dạng nam tính của chính mình. Lòng tự tôn của họ trồi sụt thất thường, họ kìm nén hung tính (kéo theo đó là kìm nén nhu cầu tự khẳng định bản thân), kìm nén hoài bão và bản tính tò mò. Một số bị dồn nén và ức chế tình dục. Việc thiếu cấu trúc tinh thần nội tại dẫn đến tình trạng lỏng lẻo nhất định, thiếu kỷ luật, không có khả năng tự sắp xếp cuộc sống một cách hiệu quả. Guy Corneau đã khám phá căn nguyên của tình trạng này: đó là sự im lặng hoặc vắng mặt của người cha, nhất là ở phương diện cảm xúc và tinh thần.

Trồi lên từ những miền sâu thẳm của vô thức tập thể, câu hỏi về người cha và bản dạng nam tính bắt đầu hiện diện trong thế giới đương đại của chúng ta. Tốt hơn hết ta nên xem xét câu hỏi đó và cố gắng cởi mở với mọi hướng phát triển. Chính những hình ảnh trú ngụ trong ta đã thúc đẩy ta hướng tới tương lai. Chúng ta không biết đàn ông là gì và càng không biết đàn ông nên là gì. Thay vì đi tìm định nghĩa, chúng ta cố gắng cảm nhận anh ta và tìm hiểu con người bên trong anh ta. Chúng ta cố gắng để người đàn ông trong mình hiện ra ngoài ánh sáng.

Trong cuốn sách “Vắng cha, con trai lạc lối”, Corneau chỉ ra rằng đối với đàn ông ngày nay, việc tìm lại bản dạng nam tính không chỉ là một giải pháp chữa lành những đau khổ về mặt tâm lý, mà còn là một bước đi cần thiết trong quá trình phát triển nhân cách toàn diện.

Nguyên liệu thô cho cuốn sách này là những quan sát lâm sàng mà Corneau có được trong thời gian hành nghề phân tích tâm lý. Phần thảo luận cũng dựa trên những hình ảnh biểu tượng từ giấc mơ và từ vô thức, vốn luôn làm cho những quan sát của chúng ta phong phú và đa dạng hơn.

Không có mẫu hình hoàn hảo nào cho đàn ông, cũng như không có gia đình nào hoàn hảo. Tất cả chúng ta đều là sản phẩm của một quá khứ ít nhiều khuyết thiếu nhưng luôn thúc đẩy chúng ta tiến lên và buộc chúng ta phải thích nghi một cách sáng tạo. Nhiều bậc cha mẹ của chúng ta đã phải bươn chải để xoay xở cái ăn cái mặc trong gia đình, và vì vậy ý thức của họ chủ yếu được xác định từ nhu cầu đảm bảo sinh tồn về mặt thể lý. Họ chỉ thể hiện qua hành động, không có khả năng diễn tả cảm xúc yêu thương hoặc thất vọng bằng lời nói. Rất khó để họ tách rời khỏi vai trò làm cha làm mẹ và bộc lộ bản tính cá nhân, họ cũng cảm thấy lúng túng khi thể hiện cảm xúc bên trong.

Thế giới mà chúng ta thấy qua cửa sổ nhận thức của bản thân khác với thế giới của họ đến nỗi dường như không thể có bất kỳ cơ hội đối thoại nào với họ. Đó là vì khác với họ, chúng ta quan sát thế giới như một mạng lưới các mối quan hệ mang tính tâm lý. Tuy nhiên, không nên quên rằng chính nhờ cha mẹ chúng ta mới có cuộc sống đủ đầy và được học hành tử tế để giờ đây có điều kiện đáp ứng các nhu cầu nội tâm của bản thân.

Trong cuốn sách “Vắng cha, con trai lạc lối”, tác giả không phán xét các bậc cha mẹ mà phán xét sự im lặng bao trùm tất cả chúng ta. Giờ đây, vai trò của những người con trai là dứt khoát phá vỡ sự im lặng này. Linh hồn của thế giới luôn ẩn náu ở bất cứ nơi nào có muộn phiền và rối loạn; chính linh hồn ẩn náu này đang hành hạ đàn ông ngày nay. Hơn bao giờ hết, chúng ta chính là những người cần tạo ra thay đổi.

Mục lục:

Lời người dịch.............................................................9

Lời nói đầu................................................................ 15

Chương 1: Người cha vắng mặt..............................23

Chương 2: Những người con trai lạc lối................. 71

Chương 3: Nỗi sợ sự thân mật ............................. 159

Chương 4: Hung tính bị kìm nén......................... 193

Chương 5: Dòng máu người cha ..........................227

Chương 6: Cơn trầm cảm có ích ..........................249

Chương 7: Phá vỡ sự im lặng................................273

Phần kết .................................................................293

Lời cảm ơn ..............................................................297

Trích đoạn sách:

CHIẾN BINH NỘI TÂM

Người La Mã đã tạo ra một vị thần chiến binh: Mars, cái tên sau đó được đặt cho Sao Hỏa. Họ xem ngài là một sức mạnh tâm lý cơ bản; họ tôn thờ và cống hiến hết mình cho giáo phái của ngài. Mars đại diện cho sự đối đầu, những lời lăng mạ, những cú đấm đánh dấu ranh giới và kích hoạt sự thù địch. Ngài cũng có thể quyết định mọi việc, xen vào mọi việc và đóng sầm cửa khi rời đi. Tuy nhiên còn thật nhiều điều khác nữa về Mars: Mars cũng là một sức mạnh kích hoạt tâm lý rất quan trọng. Ngài khiến vạn vật vận động; kích động các cuộc đối đầu và thúc đẩy ta ra khỏi sự trì trệ của mình. Mars là một sức mạnh quan trọng, một tiếng sét, một lực thức tỉnh. Ngài là mùa xuân làm rung chuyển thế giới khỏi cảnh điêu tàn mùa đông.

Trong một bài giảng được trình bày tại Nhóm C. G. Jung ở Montreal vào tháng 5 năm 19871, nhà phân tích tâm lý James Hillman đã nói về các khía cạnh văn minh của võ thuật khi so sánh với các xung năng hung tính không được kiểm soát. Tất nhiên Mars sống kỷ luật, độ chính xác và sự tập trung cũng tương đương vì làm việc với vũ khí đòi hỏi điều đó. Ngài đã phải biết cách làm chủ nỗi sợ hãi của mình và học cách tôn trọng sức mạnh kẻ thù. Ngài tuân theo một chuẩn mực đạo đức dựa trên nguyên tắc đạo đức trong chiến tranh. Ngài tuyên chiến được thì cũng đình chiến và giảng hòa được. Mars cũng có một vẻ đầy gợi cảm, thể hiện trong bộ trang phục đẹp đẽ, vòng dây kết và ngù vai trên đồng phục, bộ vũ khí lấp lánh, và những con ngựa cũng được trang hoàng lộng lẫy không kém. Dù ngài phải thường xuyên đắm mình trong bùn và máu của chiến trường, vẫn có những giây phút ngài tận hưởng vinh quang rực rỡ. Sự nhiệt tình như trẻ con của chúng ta với các cuộc diễu hành quân sự là minh chứng cho khía cạnh này của Mars. Chúng ta thích những bộ đồng phục đẹp, âm nhạc của kèn đồng và trống, ánh sáng và sự quyến rũ của kim loại lấp lánh dưới ánh mặt trời. Chúng ta khuất phục trước sự quyến rũ của Mars, đôi mắt mở to ngưỡng mộ với vị thần đầy tự hào và kỷ luật này.

Tuy nhiên, ngày nay, các nguyên mẫu chiến binh đang thay đổi. Mars phải phát triển, vì tương lai của hành tinh đòi hỏi điều đó. Giờ đây một người đàn ông có thể là một chiến binh mà không bao giờ cần giáng một đòn vật lý. Cuộc chiến vì một môi trường sạch hơn, cũng như vì hòa bình trên thế giới và vì nhân quyền, chính là một chiến trường mới cho Mars.

Một số bộ lạc người Mỹ bản địa có các mô hình mẫu mực cho xã hội chiến binh, những xã hội này được trang bị hiểu biết nhờ tôn trọng đời sống động thực vật và nhận thức về sự toàn vẹn của thế giới. Những bộ lạc này đã không làm cạn kiệt môi trường của họ; họ thích nghi với nó và sắp xếp cuộc sống trong đó. Chúng ta, trong xã hội ngày nay, đã thuần hóa thế giới tự nhiên bên ngoài, nhưng thế giới tự nhiên bên trong chúng ta vẫn là một chốn hồng hoang. Chúng ta cần phải trở về nguồn gốc của mình; ta cần nuôi dưỡng hình ảnh thần thoại, hình ảnh lịch sử của người Mỹ bản địa, sống với sự tôn trọng các quy luật tự nhiên và các giá trị tinh thần.

Thế giới đang trở nên có nhận thức tâm lý hơn và Mars cũng đang trở nên “tâm lý” hơn. Nhu cầu có những công cuộc chinh phục tuyệt vời, những bài kiểm tra sức mạnh và thử thách khả năng tự-kiểm-soát đều đã trở nên nội tâm hóa; chúng đánh thức người chiến binh trong chúng ta. Nắm bắt những thách thức này, ta có thể tạo ra sức mạnh và dấn thân cao độ, có thể thực sự hoàn thiện cuộc sống của ta. Đánh thức người chiến binh bên trong có nghĩa là đánh thức niềm tự hào và tia sáng lấp lánh trong chúng ta. Một vị thần Mars được thức tỉnh có thể giúp ta vượt qua những thói quen xấu, sự lười biếng về thể chất hay trí tuệ. Ngài có thể giúp ta khám phá lại niềm đam mê với sự sống, đó là cốt tủy đối với chúng ta.

Một Mars thức tỉnh như bầu nhựa sống căng tràn của mùa xuân bừng nở bên trong chúng ta. Bùng nổ bằng sức khỏe và ý chí là một trải nghiệm tâm lý và sinh lý mà ai cũng có thể nếm thử. Bầu nhựa sống căng tràn của mùa xuân trong ta cũng mang đến bầu nhựa sống căng tràn của tình yêu; đáp lại những tia sống rực rỡ khiến cho ta hạnh phúc với chính mình và say mê với chính sự sống. Trong thần thoại La Mã, rốt cuộc, Mars là tình nhân của Vệ Nữ, nữ thần tình yêu và là người phụ nữ đẹp nhất trên đỉnh Olympus. Vệ Nữ yêu thích sự mãnh liệt của Mars, sự nhiệt tình của chàng với sự sống. Chàng mang đến cho nàng tia sống rực rỡ, thổi bùng nàng trong ánh hào quang của nàng. Đây có vẻ như là một cuộc hôn nhân kỳ lạ, một sự kết hợp kỳ lạ giữa ngọn lửa tình yêu và ngọn lửa chiến tranh, nhưng Mars rất cảm động vì tình yêu của chàng dành cho Vệ Nữ đến nỗi chàng dỡ hết vũ khí xuống. Chàng không còn phải chiến đấu nữa. Chàng có thể trút bỏ tấm áo giáp phòng thủ, chàng được lột trần và sống trọn trong tình yêu. Đứa trẻ huyền thoại được sinh ra từ sự kết hợp của chàng với Vệ Nữ được đặt tên là Harmony (Hòa hợp).

Chiến binh có thể trở thành bạn đồng hành nội tâm để ta hòa hợp với các quy luật thể chất và tâm lý, với văn hóa cùng môi trường tự nhiên của ta. Mars, nhân vật đánh thức sự sống, biết đường đến sự sống bởi vì ngài là bản chất cốt lõi nhất của năng lượng sống. Ngài biết rằng con đường đi đến sự hòa hợp cần đi qua tình yêu. Một nỗ lực được thực hiện mà không có tình yêu, hay một sự say mê mà không có niềm vui, sẽ không thể dẫn đến sự hài hòa. Những chiến binh bốc đồng không bao giờ biết đặt vũ khí xuống, không bao giờ trải nghiệm sự ngọt ngào, bay bổng và vui tươi của cuộc sống, không bao giờ có thể đạt được mục tiêu của họ. Sự thôi thúc mù quáng sẽ không bao giờ đưa chúng ta đến niềm vui tối cao, lúc ta được tỏa sáng với tất cả vinh quang của mình, trong sự hòa hợp với sự sống đầy bốc đồng và ngẫu hứng chảy trong huyết quản.

Chiến đấu để mang lại những điều tốt đẹp nhất của bản thân mình – trải nghiệm phiên bản tốt đẹp nhất của bản thân – là nguồn gốc của sự bình yên nội tâm và tình yêu bản thân. Vệ Nữ mãi mãi chờ đợi người đàn ông thức tỉnh trong mỗi chúng ta, nàng chào đón anh với tất cả sự quyến rũ và tất cả vẻ đẹp của nàng. Đối với người đàn ông thức tỉnh, thiên nhiên hiển lộ toàn bộ sự lộng lẫy của nó; đối với anh, thế giới trở thành một nguồn kỳ quan, vui thú và ngây ngất. Vệ Nữ ôm anh trong vòng tay và Chiến binh trở thành Tình yêu.

Trên đỉnh cao của lòng hăng hái nơi ta, Vệ Nữ sẽ đến làm cơ thể và tâm trí ta mê mẩn; nàng mang đến niềm hạnh phúc lớn lao và cảm giác hòa hợp sâu sắc; nàng đưa ta đi một chặng đường dài, tránh khỏi mọi thuyết giáo trí tuệ và đạo đức lẫn những rao giảng về tình yêu phổ quát. Tình yêu chỉ tồn tại khi chiến binh đã được thức tỉnh; sự hài hòa chỉ đạt được thông qua một Mars được thức tỉnh. Ta có thể dành cả cuộc đời để thuyết giảng cho bản thân và cho người khác về ý nghĩa của tình yêu, nhưng chừng nào ta còn không chịu làm gì ngoài việc ngồi trước tivi với cái bụng đầy căng thì chừng đó sẽ không có gì xảy ra cả: cuộc sống sẽ trống rỗng, vô nghĩa. Và cũng sẽ vô nghĩa đối với những người bạn đời của ta. Bạn đời của chúng ta sẽ phải sống với những người đàn ông thiếu sức sống. Tuy nhiên, khi ta cống hiến hết sức mình, khi ta thức tỉnh sức mạnh và niềm vui của mình, khi ta vượt lên chính mình, ta sẽ tìm thấy cả nàng Vệ Nữ bên trong lẫn Vệ Nữ bên ngoài, thứ tình yêu đang chờ đợi chúng ta, trong hình hài người bạn đời.

“Phụ nữ, nàng là đích đến của mọi ham muốn và niềm khao khát. Hãy giữ mình vì tình yêu, giữ gìn chính tình yêu đó, hãy yêu, cả khi nàng đang yêu lẫn trước khi yêu, hãy cởi mở và sẵn sàng cho tình yêu. Hãy hân hoan, vì nàng giữ bộ lọc và bí mật. Hãy vui mừng, vì nàng đã được chọn để sống trong tình yêu.

Đàn ông, hãy nỗ lực làm cho mình đáng yêu, khẳng định bản thể và cơ thể của mình cho đến khi anh tỏa sáng tới mức độ không gì sánh bằng. Rồi Phụ nữ sẽ mở lòng ra với anh và anh sẽ thắp lên trong nàng ngọn lửa tình yêu, và anh sẽ được tắm táp, được chìm đắm trong bí mật rộng lớn của nàng, và đó sẽ là niềm vui và thích thú bất tận. Hãy hân hoan, hỡi Đàn ông, mặc dù nàng là người nắm giữ bí mật và tình yêu, nhưng anh mới thắp lửa cho tình yêu đó rực cháy, chính anh mới tỏa rạng với lòng ham muốn, chính anh mới tạo nên tình yêu.”

Điều gì sẽ xảy ra nếu các giao dịch không thường xuyên, riêng lẻ với khách hàng trở thành các mối quan hệ lâu dài, liên tục, đồng thời thúc đẩy những cải thiện đáng kể về hiệu quả hoạt động? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn có thể cân bằng được trải nghiệm khách hàng vượt trội và chi phí thấp?

Đây là một chiến lược kết nối, gồm nhiều hình thức kết nối mới - liên quan đến các tương tác tùy chỉnh thường xuyên - có nghĩa là các công ty hiện có thể dự đoán nhu cầu của khách hàng khi chúng phát sinh hoặc thậm chí trước đó. Đồng thời, các công ty có thể tạo ra các mô hình kinh doanh mới mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Chiến lược kết nối là đôi bên cùng có lợi: Khách hàng có được trải nghiệm cải thiện đáng kể và các công ty tăng cường hiệu quả hoạt động.

Trong cuốn sách này, các chuyên gia chiến lược Nicolaj Siggelkow và Christian Terwiesch khẳng định các chiến lược kết nối chính là một nguồn lợi thế cạnh tranh mới. Với các ví dụ chuyên sâu từ các công ty hoạt động trong các ngành như chăm sóc sức khỏe, dịch vụ tài chính, di động, bán lẻ, giải trí, tổ chức phi lợi nhuận và giáo dục, các tác giả chỉ ra cách thức cũng như hướng dẫn các bạn tạo dựng lợi thế cạnh tranh và thực hiện các chiến lược kết nối của riêng bạn.

Cho dù bạn đang cố gắng khôi phục chiến lược trong một công ty đã thành danh hay phá vỡ một ngành khi mới khởi nghiệp, cuốn sách này sẽ giúp bạn:

Định hình lại kết nối của bạn với khách hàng;

Tìm những cách thức kết nối mới với các nhà cung cấp; đồng thời kích hoạt các nguồn năng lực mới;

Tạo mô hình doanh thu phù hợp;

Đưa ra các lựa chọn công nghệ tốt nhất để hỗ trợ chiến lược của bạn.

Tích hợp các ví dụ phong phú, lời khuyên bổ ích, hướng dẫn tỉ mỉ và các công cụ thực tế dưới dạng "chương hội thảo" xuyên suốt, cuốn sách này là cẩm nang dẫn lối trên con đường kết nối với khách hàng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Về tác giả:

Cả hai tác giả đều lớn lên ở Đức nhưng theo đuổi những con đường giáo dục không phổ biến (đối với người Đức). Sau khi nhận được bằng Công nghệ Tông tin Kinh doanh tại Đại học Mannheim, Christian đã theo học tại INSEAD, Pháp, để nhận bằng Tến sĩ về quản lý. Cũng tương tự, sau khi hoàn thành trường trung học tại Đức, Nicolaj đã đến Đại học Stanford với tư cách là mộtsinh viên chưa tốt nghiệp, để lấy bằng cử nhân Kinh tế, sau đó, ôngđến Harvard, học dưới Michael Porter, cho văn bằng Tiến sĩ về kinhtế kinh doanh. Cả hai đã gia nhập Trường Wharton của Đại học Pennsylvania vào năm 1998 với tư cách là giảng viên, Christian làm ở Phòng Điều hành, Thông tin và Quyết định, còn Nicolaj làm ở Phòng Quản lý. Theo thời gian, họ đã không ngừng phấn đấu vươn lên và giữ trọng trách ở những vai trò quan trọng. Christian là Giáo sư Andrew M. Heller kiêm trợ giảng (faculty appointment) tại Penn thuộc trường Y Khoa Penns Perelman. Nicolaj là Giáo sư David M. Knott và là cựu Chủ tịch Bộ phận Quản lý của Wharton.

Lời tựa

Sự kỳ diệu của chiến lược kết nối

Hoạt động của gã khổng lồ ngành giải trí Disney minh họa một thay đổi chấn động trong cách các công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua những gì chúng tôi gọi là chiến lược kết nối. Các công ty với chiến lược được kết nối thay đổi căn bản cách họ tương tác với khách hàng và kết nối họ tạo ra giữa những người chơi khác nhau trong hệ sinh thái của mình. Về cốt lõi, một chiến lược được kết nối sẽ chuyển đổi những tương tác truyền thống theo giai đoạn với khách hàng thành các mối quan hệ kết nối, đặc trưng bởi những tương tác liên tục, ít lực cản và cá nhân hóa.

Trong nhiều năm, Disney đã tổ chức các trại nhỏ cho trẻ em như một phần của chuyến du hành trên tàu. Những cha mẹ hay bị căng thẳng có thể thả con cái trong vài giờ để có thời gian riêng tư trên tàu. Disney luôn coi trọng trách nhiệm của mình đối với trẻ em. Cho tới năm 2005, họ vẫn tạm dừng các hoạt động trại sau 30 phút để điểm danh, do đó tạo thêm công việc cho nhân viên và làm gián đoạn cuộc vui. Năm 2005, Disney bắt đầu sử dụng thiết bị theo dõi trại viên – đó là các thiết bị ban đầu được phát triển trong lĩnh vực y tế để theo dõi những bệnh nhân mất trí nhớ có nguy cơ đi lang thang. Trẻ em được trang bị những chiếc vòng nhỏ định danh và xác định vị trí của chúng trên con tàu.

Đây là điểm khởi đầu cho một trải nghiệm hoàn toàn mới của Disney có tên MagicPlus. Với khả năng biết danh tính và vị trí của mỗi khách, Disney đã sớm đặt câu hỏi có cách nào khác sử dụng để MagicPlus nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và cải thiện hiệu quả hoạt động.

Các câu trả lời xuất hiện đã đụng đến một loạt hoạt động giải trí của công viên. Là một phần của chương trình gặp gỡ và chào đón, các nhân vật Disney thường xuyên tương tác với những vị khách trẻ tuổi trong công viên. Trước MagicPlus, sau đổi tên thành MagicBand, các thành viên của Disney, đóng giả là Chuột Mickey hoặc Thuyền trưởng Jack Sparrow biết rất ít về bọn trẻ. Với MagicBand, Mickey và thuyền trưởng không chỉ thuộc tên từng đứa trẻ mà còn biết về những chuyến thăm gia đình trước khi đến các công viên giải trí Disney trên khắp thế giới. Nếu bé Sydney sáu tuổi gặp Chuột Mickey năm ngoái ở Orlando và năm nay là ở công viên Anaheim, Chuột Mickey sẽ “nhớ lại” cuộc gặp gỡ đầu tiên, khiến trải nghiệm của bé trở nên tuyệt vời.

Ngoài việc tạo ra trải nghiệm nâng cao cho khách hàng, MagicBand còn cải thiện hoạt động của công viên, do đó giảm chi phí cho Disney, một kết quả thực sự kỳ diệu từ góc độ kinh doanh. Từ việc theo dõi đơn hàng thức ăn đến xử lý khiếu nại của khách, từ định danh từng khách khi truy cập trên máy tính bảng đến tất cả tương tác trước đó của họ với thành viên trong đoàn, hiệu quả đã được cải thiện rất nhiều. Hơn nữa, MagicBand cho phép khách đặt vé trước vào thời gian xác định tại các điểm tham quan đông nghịt, giảm thời gian chờ đợi. Điều này cho phép Disney điều khiển luồng khách truy cập và khởi động nhanh các hoạt động vào đầu ngày, tăng tổng số khách truy cập mà công viên có thể xử lý trong khi vẫn duy trì trải nghiệm tham quan tuyệt vời.

Các chiến lược kết nối phát triển trong một môi trường thay đổi nhanh chóng liên tục. Với thành công của mình, mọi người sẽ tưởng tượng Disney trang bị MagicBand cho mọi công viên. Nhưng không phải vậy. Khi Disney khai trương Thượng Hải Disney Resort, họ quyết định không sử dụng nó. Không phải vì người Trung Quốc đánh giá không cao MagicBand. Thay vào đó, vào thời điểm mở công viên, đã có giải pháp thay thế hiệu quả hơn và gần như mỗi du khách đã có công nghệ kỳ diệu này trong túi: điện thoại thông minh. Được trang bị các ứng dụng phù hợp, ngày nay, điện thoại ngày nay cung cấp tất cả thông tin và quyền truy cập vào Disney do MagicBand cung cấp.

Chủ đề chung của câu chuyện Disney và nhiều nghiên cứu khác trong cuốn sách này là chúng ta đang sống trong một thế giới nơi những hình thức kết nối mới đang thay đổi cách các công ty kinh doanh. Các chiến lược kết nối cho phép bạn, với tư cách giám đốc điều hành, tạo ra trải nghiệm khách hàng vượt trội đồng thời cải thiện đáng kể hiệu suất hoạt động.

Nói tóm lại, các chiến lược được kết nối có thể làm giảm đáng kể sự đánh đổi của các công ty giữa việc cung cấp trải nghiệm khách hàng vượt trội và giảm chi phí. Việc áp dụng chiến lược được kết nối cho phép các công ty tạo ra một lợi thế cạnh tranh dữ dội. Không có gì đáng ngạc nhiên khi sự gia tăng nhanh chóng của chúng đang tạo ra những người chiến thắng và kẻ thua cuộc mới.

Những công nghệ đằng sau các chiến lược kết nối đang cải thiện với tốc độ chóng mặt. Ước tính có 3 tỷ điện thoại thông minh trên thế giới đang có sức mạnh của siêu máy tính cách đây chỉ 10 năm. Internet Vạn vật cho phép liên lạc tức thì giữa các hệ thống không thể kết nối với nhau trước đó. Máy theo dõi sức khỏe và thể dục đeo trên người bây giờ cạnh tranh với các thiết bị y tế truyền thống về độ chính xác. Và các hệ thống khuyến nghị được thúc đẩy bởi trí tuệ nhân tạo mang đến các bài học nhanh hơn con người. Với tất cả những tiến bộ này, trải nghiệm người dùng kỳ diệu đang trở nên sống động trong nhiều ngành công nghiệp. Tuy nhiên, điều hấp dẫn là công nghệ thuần túy lại được chuyển sang vai trò hỗ trợ. Sự đổi mới quan trọng của các chiến lược kết nối nằm ở việc cải tiến mô hình kinh doanh của công ty. Hãy xem xét bốn ví dụ sau đây.

Amazon định nghĩa lại cách các nhà bán lẻ tương tác với khách hàng. Mãi cho đến hiện tại, khách hàng vẫn lập những danh sách mua sắm dài và lái xe đến các cửa hàng. Bây giờ, họ có thể yêu cầu Alexa của Amazon đặt hàng thực phẩm, quần áo hoặc bất cứ thứ gì và các sản phẩm sẽ được giao đến tận nhà, đôi khi chỉ trong vài giờ. Ngoài Alexa, Amazon cũng giới thiệu Dash Button, một thiết bị Wi-Fi nhỏ mà khách hàng có thể gắn vào tủ lạnh, máy giặt hoặc gương nhà tắm để nhấn đặt nước đóng chai, chất tẩy rửa, giấy vệ sinh và nhiều thứ khác.

Ngành xuất bản sách giáo khoa cho đại học cũng đang trải qua một sự chuyển đổi cơ bản. Vào thời xưa, học sinh sẽ mua hoặc thuê sách giáo khoa, đọc các chương được giao (hoặc ít nhất là có ý định làm như vậy), sau đó chuẩn bị cho bài kiểm tra cuối cùng bằng cách giải quyết một tập các bài kiểm tra thực hành ở cuối mỗi chương. Hiện nay, Nhà xuất bản McGraw-Hill Higher Education đã từ bỏ chữ sách và thay bằng bán trải nghiệm học trên nền tảng kỹ thuật số. Không chỉ là những cuốn sách hoàn toàn kỹ thuật số, chúng còn thông minh. Khi sinh viên trải qua học kỳ, công nghệ theo dõi việc đọc của họ và cung cấp dữ liệu lại cho giáo sư cùng nhà xuất bản. Khi một học sinh đang vật lộn với một bài tập, cuốn sách sẽ chuyển hướng học sinh đến chương thích hợp và có khả năng đưa ra một thông điệp video ngắn về cách xử lý một bài tập tương tự. Do đó, mỗi học sinh nhận được một trải nghiệm học tập được lựa chọn và tùy chỉnh, thay vì một cuốn sách giáo khoa tiêu chuẩn và các nhà xuất bản sách giáo khoa đang vượt khỏi vai trò truyền thống để trở thành gia sư.

Khách hàng thường tương tác với Nike mỗi năm một lần để mua giày chạy bộ và sự tương tác đó thực sự là với nhà bán lẻ giày chứ không phải Nike. Giờ đây, khách hàng mua một hệ thống theo dõi sức khỏe bao gồm một con chip được nhúng trong giày, phần mềm phân tích quá trình tập luyện mới nhất của họ và kết nối mạng xã hội với những người chạy Nike khác để được hỗ trợ. Khách hàng tương tác hằng ngày với Nike, cho phép công ty chuyển đổi từ nhà sản xuất giày sang nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe và thể dục, đồng thời để huấn luyện khách hàng đạt được mục tiêu của họ.

Hàng triệu người tiêu dùng đã chấp nhận các công nghệ đeo trên người (wearable technologies) và để các thiết bị như Apple Watch hoặc FitBit theo dõi cuộc sống hằng ngày. Một số người dùng cực đoan, còn được gọi là định lượng bản thân (quantified selves), có thể đo lường mọi khía cạnh của cơ thể, từ lượng đường trong máu đến trọng lượng cơ thể, dinh dưỡng, cho đến chu kỳ giấc ngủ. Khi Apple biết nhiều về một bệnh nhân hơn bác sĩ của cô ấy, điều này có ý nghĩa lớn đối với ngành chăm sóc sức khỏe. Nhiều hệ thống phân phối kỹ thuật số đang tích hợp luồng dữ liệu này với hồ sơ y tế điện tử của bệnh nhân. Ngày xưa, bệnh nhân và bác sĩ sẽ gặp nhau trong các chuyến thăm định kỳ. Bây giờ, những thay đổi về trọng lượng cơ thể hoặc huyết áp và tuân thủ liệu trình thuốc được báo cáo cho nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc hằng ngày, tạo ra hành động kịp thời kích hoạt bởi những bất thường trong dữ liệu. Ở cấp độ cao hơn, các công ty như Medtronic đã tiến thêm một bước. Một số thiết bị cấy ghép không chỉ theo dõi dữ liệu sức khỏe và thông báo thông tin mà còn đủ thông minh để tự động hành động khi chúng phát hiện những mẫu bất thường trong các biến số lâm sàng.

Như bạn có thể nhận thấy, có hai hướng cho những phát triển này. Đầu tiên, các công ty đang thay đổi căn bản cách kết nối tới khách hàng. Thay vì có những tương tác định kỳ, các công ty đang nỗ lực kết nối liên tục, cung cấp những dịch vụ và sản phẩm khi nhu cầu của khách hàng phát sinh, đôi khi ngay cả trước khi khách hàng nhận ra nhu cầu của chính họ. Các công ty tạo ra một mối quan hệ kết nối với khách hàng.

Thứ hai, các công ty không chỉ giải quyết một loạt nhu cầu, họ còn làm điều đó với chi phí thấp hơn. Đối với hầu hết hoạt động kinh doanh của mình, Amazon không cần các cửa hàng bán lẻ đắt tiền; McGraw-Hill tùy chỉnh, dạy kèm dựa trên trí thông minh nhân tạo, bỏ qua những chuyên gia đào tạo đắt tiền; động lực để đạt được các mục tiêu trong hệ thống Nike được tạo ra bởi một mạng lưới ngang hàng, không phải các huấn luyện viên cá nhân; và các thiết bị y tế cấy ghép tự động hành động cũng tiết kiệm tiền bằng cách ngăn ngừa việc khách hàng phải nhập viện. Tiềm năng của các chiến lược được kết nối là tạo ra trải nghiệm của khách hàng giống như phép màu trong khi cải thiện hiệu quả hoạt động để tăng cường thành công tài chính.

Với tiềm năng to lớn, các chiến lược kết nối sẽ tạo ra cơ hội không chỉ tuyệt vời cho bạn mà còn cho tất cả đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai của bạn! Các chiến lược kết nối sẽ dẫn đến sự đột phá trong nhiều ngành công nghiệp. Tại thời điểm một nền tảng di động được đánh giá cao hơn vài công ty xe hơi lớn nhất thế giới, sự gia tăng kết nối thường có thể được coi là một mối đe dọa hơn là cơ hội. Nhưng, trong hầu hết mọi ngành công nghiệp, các mối đe dọa tiềm ẩn có thể đến và đi, tại bất kỳ thời điểm nào, bạn có thể sợ sự gián đoạn từ hàng tá các doanh nghiệp mới. Những mạo hiểm nào sẽ tồn tại? Đâu là thứ thực sự gây thay đổi? Chúng tôi hy vọng các khung và công cụ trong cuốn sách này không chỉ giúp bạn tạo ra chiến lược kết nối riêng mà còn cung cấp một góc nhìn mới, cho phép bạn tách biệt sự cường điệu công nghệ khỏi những thách thức chiến lược thực sự.

Một chiến lược kết nối là gì? Đâu là những công cụ và bộ khung để bạn sử dụng nhằm xây dựng một công cụ cho tổ chức của mình? Nó sẽ giúp bạn tạo ra lợi thế cạnh tranh như thế nào? Đâu là các ví dụ tuyệt vời để học hỏi? Câu trả lời cho những câu hỏi này cũng chính là nội dung của cuốn sách.

Những lời khen ngợi dành cho cuốn sách

“Trong một thế giới kết nối, các công ty thành hay bại đều nhờ vào khả năng tạo ra những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng. Trong cuốn sách này, hai chuyên gia hàng đầu về chiến lược và đổi mới hợp tác để khám phá cách tạo ra những trải nghiệm đó trong một thế giới đang thay đổi nhanh chóng. Cuốn sách sống động và thiết thực của họ đưa ra các trường hợp, bằng chứng cùng khuôn khổ phong phú để đạt được cũng như duy trì lợi thế cạnh tranh.” - Adam Grant, tác giả, những cuốn sách bán chạy nhất trên New York Times Originals

“Cuốn sách sâu sắc này kết hợp học thuật với các công cụ thực tế từng bước giúp bạn thiết kế các mô hình kinh doanh sáng tạo trong thời đại kết nối. Nó chỉ ra cách tận dụng kết nối liên tục và công nghệ mới để tạo ra các mối quan hệ sâu sắc mang lại lợi ích cho cả khách hàng và doanh nghiệp. Hãy đọc cuốn sách này nếu bạn muốn xây dựng một mô hình kinh doanh của tương lai.” - Reid Hoffman, đồng sáng lập LinkedIn; Đối tác Greylock; đồng tác giả Blitzscaling (tạm dịch: Thu nhỏ tia chớp)

"Cuốn sách là những hướng dẫn kịp thời, thiết thực và là nguồn lực tuyệt vời để tạo mối quan hệ sâu sắc với khách hàng. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, các chiến lược kết nối liên kết liền mạch khách hàng, doanh nghiệp và nhà cung cấp sẽ là tương lai trong nhiều ngành công nghiệp." - William P. Lauder, Chủ tịch điều hành, Estee Lauder

"Trong cuốn sách mới tuyệt vời này, Nicolaj Siggelkow và Christian Terwiesch đã sử dụng tư duy truyền thống về cách xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Điều khiến cuốn sách này trở nên đặc biệt - và phải đọc - là sự kết hợp của một lối tư duy mới về mối quan hệ với khách hàng cùng những lời khuyên cụ thể, thiết thực về cách thực hiện những ý tưởng này.” - William McNabb, cựu Giám đốc Điều hành, Nhóm Vanguard

Các chuyên gia đổi mới Jeff Dyer, Nathan Furr và Curtis Lefrandt tiết lộ thành phần quan trọng – vốn đổi mới – giải thích lý do tại sao ý tưởng của bạn giành được các nguồn lực và sự hỗ trợ; hoặc tại sao bạn gặp khó khăn, đồng thời chỉ cho bạn cách đạt được, khuếch đại, cũng như sử dụng chúng để thành công với tư cách là một nhà lãnh đạo sáng tạo.

Về cuốn sách

Các nhà lãnh đạo đổi mới vĩ đại biết rằng sáng tạo là chưa đủ. Họ thành công không chỉ trên cơ sở ý tưởng, mà bởi họ có tầm nhìn, danh tiếng và mạng lưới để giành được sự ủng hộ cần thiết nhằm thương mại hóa chúng. Tất cả những yếu tố đó đều có thể đo lường và được gọi là “vốn đổi mới”.

Các tác giả đã dành nhiều thập kỷ để nghiên cứu cách mọi người có được những ý tưởng tuyệt vời và cách mọi người kiểm tra, cũng như phát triển những ý tưởng đó.

Các tác giả chia sẻ những gì họ đã học được từ một chương trình nghiên cứu đa cấp được thiết kế để xác định cách mọi người cạnh tranh và giành lấy các nguồn lực để đưa ra những ý tưởng mới:

Cách bạn có thể xây dựng danh tiếng cá nhân về sự đổi mới;

Những kỹ thuật nào bạn có thể sử dụng để khuếch đại vốn đổi mới của mình;

Cách bạn có thể thu hút sự chú ý cho các ý tưởng và dự án của mình, đồng thời thuyết phục mọi người ủng hộ chúng;

Ý nghĩa của việc cung cấp khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa và cách bạn có thể đạt được điều đó.

Thông qua các cuộc phỏng vấn với những nhà đổi mới vĩ đại như Jeff Bezos (Amazon), Elon Musk (Tesla), Marc Benioff (Salesforce), Indra Nooyi (PepsiCo) và Shantanu Narayen (Adobe)… cuốn sách này sẽ giúp bạn định vị bản thân cùng các ý tưởng của bạn để cạnh tranh giành sự chú ý, cùng nguồn lực để bạn có thể khởi chạy những đổi mới hữu ích.

Về các tác giả:

JEFF DYER Marriott thuộc Đại học Brigham Young, giáo sư kiêm nhiệm tại Trường Wharton thuộc Đại học Pennsylvania.

NATHAN FURR là giáo sư chiến lược tại học hiệu Paris của INSEAD, ông là một chuyên gia uy tín trong lĩnh vực cách tân và chiến lược công nghệ.

CURTIS LEFRANDT là đồng sáng lập và CEO của công ty tư vấn Innovator’s DNA. Ông giám sát phương hướng chiến lược và dịch vụ tư vấn, chương trình đào tạo và phát triển sản phẩm iDNA.

Những lời khen ngợi dành cho cuốn sách:

“Innovation Capital chiếu sáng một điểm độc đáo trên nền tảng cơ bản để đạt được thành công trong bất kỳ nỗ lực kinh doanh nào - nuôi dưỡng mạng lưới các cố vấn, người ủng hộ và nhà hảo tâm tuyệt vời để giúp biến ý tưởng của bạn thành hiện thực.” - Marc Benioff - Chủ tịch kiêm CEO Salesforce

“Có một câu ngạn ngữ trong kinh doanh rằng ‘Ý tưởng tốt nhất sẽ chiến thắng’. Trên thực tế, đó thường là ý tưởng của người giỏi nhất - người có thể truyền niềm tin, tập hợp sự ủng hộ và vẽ ra tầm nhìn để biến ý tưởng thành hiện thực - sẽ chiến thắng. Innovation Capital cung cấp một kế hoạch tuyệt vời để trở thành nhà vô địch hiệu quả về ý tưởng. Nó chứa đầy những bài học quý giá từ các công ty và nhà đổi mới đã và đang áp dụng chúng.” - Shantanu Narayen - Chủ tịch kiêm CEO Adobe

“Đây là một cuốn sách quan trọng nên đọc đối với bất kỳ ai mong muốn lãnh đạo một tổ chức đổi mới. Nó làm sáng tỏ con đường giành được sự ủng hộ cho những ý tưởng mới táo bạo mà cuối cùng sẽ thay đổi cuộc chơi.” - Tina Seelig - Giáo sư Thực hành, Khoa Khoa học Quản lý và Kỹ thuật, Đại học Stanford

“Innovation Capital là công cụ thực tiễn. Đó là thứ nâng tầm các nhà phát minh vĩ đại thành những nhà lãnh đạo đổi mới vĩ đại. Cuốn sách này là cuốn sách phải đọc đối với bất kỳ ai dẫn dắt nhóm của họ thông qua một sự thay đổi lấy cảm hứng từ đổi mới và cho các nhà đổi mới khởi nghiệp một thành công của ý tưởng của họ.” - Ralph Hamers - CEO Tập đoàn ING

“Trong cuốn sách này, Jeff, Nathan và Curtis trình bày một trường hợp hấp dẫn về cách các nhà lãnh đạo ở mọi cấp có thể xây dựng và phát triển vốn đổi mới của họ để biến những ý tưởng mới và sáng tạo thành hiện thực. Cho dù bạn chỉ mới khởi nghiệp hay bạn đã làm lâu năm trong ngành, đây là một cuốn sách phải đọc.” - Indra Nooyi - cựu Chủ tịch kiêm CEO PepsiCo

Đối tượng độc giả:

Bất kỳ cá nhân nào muốn trở nên tốt hơn trong việc giành được sự ủng hộ cho ý tưởng của họ hoặc những người muốn sáng tạo;

Bất kỳ nhà quản lý nào dẫn đầu việc phát triển ý tưởng hoặc sản phẩm mới;

Độc giả trung thành và những độc giả từng đọc Innovator’s DNA và Innovator’s Method;

Các giảng viên giảng dạy cùng ngành hoặc những lĩnh vực có liên quan.

Những điểm hữu ích đối với độc giả

Tiết lộ một yếu tố phân biệt những người biến ý tưởng sáng tạo của họ thành hiện thực và những người không làm được;

Xác định ba thành phần của vốn đổi mới và chỉ ra cách phát triển chúng;

Cho biết cách sử dụng vốn đổi mới;

Giải thích cách tăng vốn đổi mới của bạn lên gấp 10 lần với các bước đi phù hợp;

Các cuộc phỏng vấn với những người lọt vào danh sách “25 Nhà lãnh đạo sáng tạo vĩ đại nhất trên thế giới”.

Tác giả sách bán chạy nhất của New York đã lần theo quá trình phát triển của công nghệ từ Thời đại công nghiệp đến Thời đại kỹ thuật số để khám phá yếu tố duy nhất quan trọng đối với sự tiến bộ — độ chính xác — suốt chiều dài lịch sử tuyệt vời vừa thể hiện sự kính trọng vừa là lời cảnh báo cho tương lai của chúng ta.

Sự phát triển của ngành sản xuất không thể tồn tại nếu không chú ý đến độ chính xác. Vào buổi bình minh của cuộc Cách mạng Công nghiệp ở Anh thế kỷ XVIII, các tiêu chuẩn đo lường đã được thiết lập, nhường chỗ cho sự phát triển của máy công cụ - máy tạo ra máy móc. Cuối cùng, việc áp dụng các công cụ và phương pháp chính xác đã dẫn đến việc tạo ra và sản xuất hàng loạt các mặt hàng từ súng và thủy tinh đến gương, ống kính và máy ảnh - cuối cùng, đã nhường chỗ cho những đột phá hơn nữa, bao gồm ghép gen, vi mạch và Máy va chạm Hadron.

Simon Winchester đưa chúng ta trở lại nguồn gốc của Thời đại Công nghiệp, đến nước Anh, nơi ông giới thiệu những bộ óc khoa học đã giúp mở ra nền sản xuất hiện đại: John Wilkinson, Henry Maudslay, Joseph Bramah, Jesse Ramsden và Joseph Whitworth. Chính Thomas Jefferson sau này đã xuất khẩu những khám phá của họ sang nước Mỹ non trẻ, đưa quốc gia này trở thành một người khổng lồ về sản xuất. Winchester tiến lên theo thời gian, đến những phát triển tiên tiến của ngày nay đang diễn ra trên khắp thế giới, từ Châu Mỹ đến Tây Âu đến Châu Á.

Khi giới thiệu những tư duy và phương pháp đã thay đổi thế giới hiện đại, Winchester khám phá những câu hỏi cơ bản. Tại sao độ chính xác lại quan trọng? Các công cụ khác nhau mà chúng ta sử dụng để đo lường nó là gì? Ai đã phát minh và hoàn thiện nó? Có phải việc theo đuổi sự siêu chính xác trong rất nhiều khía cạnh của cuộc sống con người đã khiến chúng ta không nhận ra những thứ khác có giá trị tương đương, chẳng hạn như sự trân trọng đối với truyền thống lâu đời của nghề thủ công, nghệ thuật và văn hóa? Có phải chúng ta đang thiếu thứ gì đó phản ánh thế giới như nó vốn có, chứ không phải thế giới như chúng ta mong muốn? Và liệu cái chính xác và cái tự nhiên có thể cùng tồn tại trong xã hội không?

Trích đoạn/ Nhật xét:

“Winchester là một nhà báo lâu năm trở thành tác giả, một nhà nghiên cứu tỉ mỉ và nhà tư tưởng công giáo.” - James Gleick, New York Review of Books

“Một viên ngọc quý khác trong nhóm những nhà sử học nổi tiếng thế giới chuyên về các chủ đề và con người khác thường nhưng hấp dẫn.” - (độc giả giấu tên)

“Tác phẩm mới nhất của Winchester là một tác phẩm hấp dẫn về khoa học đại chúng nhưng cũng đầy ắp thông tin và mang tính giải trí”. - (Publishers Weekly)

“Một chuyến tham quan khoa học đầy lý thú với những kỳ quan công nghệ… Độc giả chắc chắn sẽ thích chuyến đi này.” - Kirkus Review

“Một sự tôn vinh nồng nhiệt dành cho các liên minh, các cơ quan và các phát minh — từ Lewis và Clark đến Internet — là nền tảng cho sự hợp nhất hoàn hảo hơn của chúng ta. Một bữa tiệc tuyệt đẹp, rất nguyên bản.” - (Stacy Schiff, tác giả của Cleopatra, đoạt giải Pulitzer)

“Sống động, giá trị. . . . Một câu chuyện phi thường, hấp dẫn.” - Wall Street Journal

“Thật đáng kinh ngạc và hấp dẫn. . . . Winchester là một người kể chuyện bậc thầy, và tất cả những cá nhân, địa điểm và sự kiện mà ông say mê viết về đều trở nên sống động đến từng chi tiết một cách tinh tế. ” - New York Journal of Books.

Về tác giả:

Simon Winchester là tác giả nổi tiếng của nhiều cuốn sách, bao gồm The Professor and the Madman, The Men Who United the United States, The Map That Changed the World, The Man Who Love China, A Crack in the Edge of the World và Krakatoa, tất cả đều là những cuốn sách bán chạy nhất của New York Times và xuất hiện trong nhiều danh sách sách hay nhất và đáng chú ý. Năm 2006, Winchester được Nữ hoàng phong tặng Huân chương Đế quốc Anh (OBE). Ông cư trú ở phía tây Massachusetts.